Как принимать управленческие решения в проектном бизнесе?

Что такое управленческое решение?

Управленческое решение — это выбор руководства из нескольких возможных вариантов действий, который влияет на систему управления: на людей, деньги, сроки, правила работ и критериев оценки. Решение принимается под конкретную ситуацию и проблему, а затем оформляется в понятные требования к организации работы.

В проектном бизнесе управленческие решения часто касаются трёх зон: финансовой дисциплины (учёт, лимиты, авансы, маржинальность), операционного управления (планирование работ, загрузка людей, контроль этапов), менеджмента отношений (подрядчики, ответственность, договорённости с заказчиком).

К примеру, «перестать брать объекты ниже определённой маржи» — это управленческое решение. «Добавить лимиты на закупки и согласования» — тоже. Такие решения меняют поведение команды и экономику проекта. В материалах 101 эта логика постоянно упирается в прозрачность денег по каждому проекту и скорость управленческих решений, потому что поздние цифры приводят к поздним действиям.

Кто принимает управленческие решения: руководитель или команда?

Этот вопрос обычно сводится к простому ответу: в компании за управленческие решения отвечает руководитель. На уровне предприятия это собственник, генеральный директор, управляющий партнёр. Именно он принимает решение в рамках целей бизнеса и несёт ответственность за последствия.

При этом лица, принимающие управленческие решения, редко ограничиваются одним человеком. В менеджменте работает принцип уровней: стратегический уровень задаёт цели и ограничения, тактический уровень выбирает способы реализации, операционный уровень исполняет принятые правила и даёт обратную связь по факту.

Отсюда и формулировка о том, что управленческие решения принимает руководитель. Это верно, если внутри есть распределение ролей: руководители проектов готовят данные и варианты, бухгалтерия закрывает точность первички, снабжение подтверждает реалистичность цен и сроков, руководитель сводит всё в один выбор.

На основе каких данных можно принимать решения?

Чтобы принять управленческое решение, нужна опора на данные. В проектном бизнесе ключевая проблема — разрыв между тем, что происходит на объектах, и тем, что попадает в сводки. Чеки лежат в бардачке, оплаты в чате, авансы на личных картах, долг подрядчика записан в заметках. В итоге выбор строится на фрагментах информации, что снижает качество принимаемых управленческих решений.

База — это управленческий учёт. Он позволяет смотреть на состояние компании «сейчас», анализировать доходы, расходы, чистую прибыль и влияние этих показателей на деятельность. В проектной модели это означает простое правило: каждый рубль привязан к проекту, статье, дате и ответственному.

Дальше подключаются отчёты и показатели. Частая связка для руководителя: отчёт о движении денег, отчёт о прибылях и убытках, управленческий баланс. В блоге 101 отдельно разбирается, что сложнее всего — системно собирать данные из разных источников, поэтому бизнес приходит к программе, где учёт и аналитика живут в одном месте.

Если говорить практично, для принятия решений руководителю достаточно заранее определить «основные данные недели» и «основные данные месяца». Неделя закрывает оперативные вопросы (кассовые разрывы, подотчёт, отклонения по бюджету), месяц показывает эффективность и точки развития (маржа по видам работ, постоянные расходы, производительность команды).

Для проектной компании полезно держать единый источник правды по проектам: доходы, расходы, прибыль, долги, документы, фотоотчёты. В 101 эта логика реализована как управленческий учёт вокруг проектов, где у каждого проекта есть финансовый баланс и история операций.

Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений нужны, чтобы перейти от эмоций к логике: есть проблема, есть варианты, есть критериев выбора, есть оценка рисков. Методика помогает руководителю принимать решения быстрее и спокойнее.

Ниже — способы, которые хорошо ложатся на проектный бизнес, где много параллельных задач, подрядчиков и финансовых потоков:

• Матрица критериев. Вы заранее фиксируете 4–6 критериев (маржинальность, срок реализации, рисков по качеству, нагрузка команды, потребность в оборотке), затем сравниваете варианты по шкале.
• План/факт и отклонения. Метод для решений по закупкам, допработам, ФОТ. Если отклонение повторяется, значит проблема системная и решение должно менять правила.
• Дерево решений. Полезно, когда есть развилки с последствиями: поднять цену, сменить подрядчика, взять объект с авансом ниже нормы. Вы раскладываете варианты и последствия по этапы, затем выбираете ветку с приемлемым риском.
• Сценарный подход. Вы держите 2–3 сценария (базовый, осторожный, рост) и проверяете, какой из них выдерживает текущие цифры: оборотка, нагрузка, длительность циклов оплат.
• SWOT на один лист. Подходит, когда решение связано с развитием: новый сегмент, новая услуга, выход в другой город. Важно завязать выводы на цифры из учёта и опыта проектов.

Отдельный класс методов связан с управлением рисками: лимиты, согласования, резерв, раздельное ведение проектов. Этот подход снижает вероятность ситуации, когда один объект финансирует другой и компания теряет контроль.

Процесс принятия и реализации управленческих решений

Когда спрашивают «какое управленческое решение принять?», часто пытаются найти готовый ответ. Рабочий подход другой: построить процесс, который даёт решение под вашу ситуацию, а затем закрепить принятое управленческое решение в правилах и контроле.

Базовый процесс принятия управленческих решений подойдет и для управления проектами, и для финансовых вопросов, и для организационных изменений:

1. Шаг 1. Сформулируйте проблему в одном предложении и привяжите к цифре. Не «прибыль падает», а «маржа по отделке в декабре ниже плана на 6 п.п. из-за перерасхода материалов и допработ без согласования».
2. Шаг 2. Определите цель решения и горизонт. Цель — измеримая (маржа, срок, качество, оборотка). Горизонт — неделя, месяц, квартал.
3. Шаг 3. Соберите данные: план/факт по проектам, подотчёт, статусы этапов, загрузку людей, дебиторку. Если данных нет, это тоже вывод: решение придётся начинать с учёта.
4. Шаг 4. Сформируйте 2–4 варианта решений и критериев выбора. Варианты должны быть реализуемыми вашими силами в текущих условиях.
5. Шаг 5. Оцените рисков и ограничения: что может сорваться, какой ресурс нужен, где нужен контроль, какие требования по качеству и документам.
6. Шаг 6. Примите решение, назначьте ответственных, сроки и формат контроля. Закрепите правило письменно: в регламенте, чек-листе, в системе.
7. Шаг 7. Проверьте результаты по факту: что изменилось в цифрах и в работе команды, какие побочные эффекты появились, что корректировать.

Без финального контроля принятое решение превращается в обещание. В проектной компании контроль почти всегда сводится к ритму: еженедельная сверка денег и статусов, ежемесячная сверка маржи и постоянных расходов, плюс разбор отклонений.

Как быстро внедрить систему принятия решений в проектный бизнес?

Можно обойтись без сложных реформ, если идти от узкого места и собрать «минимально достаточную систему». В проектном бизнесе таким узким местом чаще всего становится управленческий учёт: проекты смешиваются, подотчёт расползается, руководитель принимает решения по перепискам, затем ловит кассовый разрыв.

Хорошая новость: управленческий учёт сегодня реально организовать без финансового директора и тяжёлых ERP. Нужна структура проектов и программа, которая встраивается в ежедневную работу команды.

Если проектами много, а времени мало, логика внедрения выглядит так.

1. Шаг 1. Определите, какие управленческие решения вы хотите принимать регулярно: по марже проектов, по закупкам и лимитам, по загрузке бригад, по авансам и дебиторке.
2. Шаг 2. Зафиксируйте единые правила учёта: какие статьи расходов, как учитываются подотчётные, кто подтверждает платежи, где хранятся чеки и акты.
3. Шаг 3. Разведите проекты: каждый объект или контракт ведётся как отдельный проект со своим балансом. Это базовая защита от перекрёстного финансирования.
4. Шаг 4. Введите роли и ответственность: руководитель проекта ведёт проект, мастер сдаёт отчёты по работам и чекам, партнёр или директор держит контроль прибыли и фонда.
5. Шаг 5. Настройте регулярные ритуалы менеджмента: короткая еженедельная сверка денег и статусов, ежемесячная сверка эффективности, разбор отклонений план/факт.
6. Шаг 6. Подключите аналитику, чтобы решения принимались на основе данных. В 101 это раскрывается через аналитику и PRO+ (маржинальность по проектам, структура расходов, фонд компании).

Внутри Приложения 101 это обычно выглядит как переход к проектному подходу: проекты, кошельки, статьи расходов, роли, дисциплина фиксации операций, затем аналитика. Когда данные накапливаются, руководителю проще пересматривать прайс, менять политику авансирования, отказываться от убыточных форматов и усиливать направления, которые дают лучшую отдачу.

Если вы выбираете программу под управленческий учёт, полезно помнить критерий из практики: через неделю использования должны находиться ответы на управленческие вопросы без ручных таблиц, иначе инструмент не встроится в работу. Для проектной модели, где много объектов и подотчётных, мобильный формат часто упрощает сбор факта.

Как быть с ошибками после неверных решений?

Эффективность принимаемых управленческих решений растёт, когда вы снижаете повторяемые ошибки. В проектной компании ошибки обычно типовые:

• Решение без формулировки. Проблема описана эмоцией, поэтому команда понимает задачу по‑разному. Лечится короткой формулировкой и цифрой.
• Решение без владельца. Вроде принято, но никто не ведёт реализацию по этапы. Назначается ответственное лицо, добавляется точка контроля.
• Решение без требований к данным. Данные собираются вручную и запаздывают, поэтому анализ слабый. В таких случаях первое управленческое решение — навести порядок в учёте и в источниках информации.
• Выбор без критериев. Варианты обсуждаются по принципу «нравится/не нравится». Матрица критериев и оценка рисков возвращают разговор в деловую плоскость.
• Нет замера результата. Решение не связано с показателем, поэтому через месяц трудно понять, сработало ли оно. Связывайте решение с метрикой: маржа, срок, доля перерасхода, дебиторка, операционная рентабельность.

Качества принимаемых управленческих решений часто не хватает в момент роста: объектов больше, команда шире, денег в обороте больше, требования заказчиков выше, а система управления остаётся прежней. Выход — зафиксировать принципы и собрать систему: кто отвечает за деньги и сроки, как ведётся учёт, где проходит контроль, какие отчёты руководитель смотрит каждую неделю и каждый месяц.