المحتويات:
ليس من الضروري استهداف الفئة الفاخرة
العمل بأسعار مرتفعة وقيادة سيارات جيدة والتعامل مع عملاء من الفئة الراقية لا يعني، في حد ذاته، بناء نشاط تجاري مستدام. من واقع تجربتي، يكون تنظيم المشاريع النمطية ذات الإجراءات الواضحة وتكرارها أسهل.
يستقرّ العمل حيث تقلّ الأعطال.
يمكن تحقيق دخل جيد من أعمال التجديد الفاخرة وبناء المنازل مرتفعة الثمن، لكن ذلك يفرض حركة مستمرة تشبه دوران السنجاب في العجلة. كثيرًا ما أسمع المتخصصين في الفئة الفاخرة يقولون: «نبني منزلًا واحدًا في السنة. ولا نفكر حتى في كيفية بناء 2 أو 10 منازل. ببساطة لن يكفينا عدد العاملين!».
أرى أن من المهم أن يخصص مالك الشركة وقتًا لتطويرها وأن يقلل عدد المشكلات العاجلة. في أعمال التجديد مرتفعة التكلفة، قد تزيد المواد غير المعتادة من تعقيد العمل: مثلًا، إذا تشققت بلاطة إيطالية، يصبح من الضروري البحث عن بديل والتواصل مع المصنع. هذا مثال أقدمه على صعوبة إدارية؛ ولا يعني عدم وجود شركات تعمل في الفئة الفاخرة في روسيا.
اهتموا ببناء الشركة
لنعد إلى مثال البلاطة الإيطالية. حدثت مشكلة وتشققت البلاطة. في هذه اللحظة، إلى جانب الإسراع والاتصال بالمصنع وحشد الجميع، ينبغي التفكير في سبب حدوث ذلك:
- هل تحتاج الأدوات إلى الاستبدال؟
- هل ينبغي تعيين مشرف فني؟
- هل ينبغي استبدال عامل تركيب البلاط؟
عليكم العثور على جذور المشكلة وإزالة سبب تكرار الأعطال. أثناء قيامكم بذلك، قد يقدم العميل شكاوى. لذلك حلّوا المشكلة الحالية وفكّروا في الوقت نفسه في كيفية تغيير العملية. أنتم تبنون الشركة للمستقبل وتسلمون المشروع الحالي في آن واحد.
قد يؤدي السعي إلى إنجاز كل شيء إلى عدم إنجاز أي شيء.
قد يساعد اعتماد تطبيق 101 في منع هذه المشكلات العاجلة. فهو يتيح تقليل الوقت اللازم لإعداد التقارير والمحاسبة الإدارية وتحليل مؤشرات النشاط التجاري.
قدّموا خدمة جيدة
رائد الأعمال هو من يبادر ويتحمل مسؤولية المبادرة. إذا كانت جميع المهام تنشأ بسبب حالة طارئة غير متوقعة تتبعها أخرى، فمن المفيد تخصيص وقت أيضًا للعمل المخطط: تحسين العمليات والجودة والتواصل مع العملاء.
ينزل رواد الأعمال ذوو الخبرة عن الحصان عندما يرون أنه مات.
كنت في السابق أرغب في قبول كل المشاريع التي تُعرض عليّ، وكنت أظن أن ذلك هو معنى الخدمة. مع الوقت أدركت أن الرفض الصادق قد يكون جزءًا من الخدمة أيضًا. إذا وافقتم على عرض لا تستطيعون تنفيذه، فإنكم تخلقون توقعات زائفة. القوة في قول الحقيقة. والحقيقة ليست دائمًا «نعم». ينبغي مناقشة شروط العمل مع العملاء والموظفين بصراحة.
في أي موقف غير واضح، لا تخشوا إيقاف النشاط مؤقتًا والبحث عن حل منهجي!
لا تختبئوا من العميل
يسأل كثيرون عمّا إذا كان ينبغي إضافة الحرفيين إلى مجموعات المحادثة مع العملاء. خضنا هذه التجربة ثم تخلينا عنها. بدأ الحرفيون يشعرون بأهمية مبالغ فيها، وكان بإمكانهم التغيب عن العمل لأن العميل سمح لهم بذلك. انتقل ثقل السلطة من رئيس العمال إلى العميل، وأصبحت إدارتهم أصعب. ومن الجوانب الإيجابية أن الحرفي بدأ يشعر بمسؤولية أكبر تجاه العميل.
منذ ذلك الحين نقسم الشركة إلى مجموعتين:
- مجموعة الإدارة: جميع المستويات الأعلى من رئيس العمال، دون إدراجه فيها.
- مجموعة التنفيذ: من رئيس العمال إلى الحرفيين، بما في ذلك رئيس العمال.
هناك من يخططون، وهناك من ينفذون العمل بأيديهم. لكل شخص دوره، ونحن جميعًا في قارب واحد.
ادفعوا في الموعد المحدد
القاعدة الأساسية للمدير الناجح هي دفع الرواتب في موعدها. بالدقيقة تمامًا!
من واقع تجربتي، تمنح الدفعات المنتظمة الحرفي شعورًا بالأمان والاستقرار. بالنسبة لبعض الموظفين، تكون القدرة على توقع الدخل أهم من أجر أعلى ينطوي على خطر تأخر الدفع. مع ذلك، تختلف أولويات الناس.
مهمتكم تهيئة ظروف يستطيع فيها الحرفي التركيز على العمل. قد تؤثر الصعوبات المالية في المنزل في الانتباه والأداء. من المهم ملاحظة هذه الحالات ومناقشتها مع الشخص المعني.
تعلّموا التعاطف واسألوا بين حين وآخر إن كان كل شيء على ما يرام. بعد ذلك يمكنكم التفكير في مزايا إضافية، مثل هدايا أعياد الميلاد أو احتفالات الشركة.
لا تتسرعوا في رفع الأسعار
قبل رفع السعر، أقترح فهم التكلفة وطريقة تنظيم العمل. تعتمد تكلفة التجديد على نطاق الأعمال والمواد وتعقيد المشروع وشروط العقد. لا يكفي سعر المتر المربع وحده للمقارنة. واجهت في ممارستي سلسلة القرارات التالية:
- يناقش المدير أولًا رفع السعر دون التحقق من إمكانية تقليل فترات التعطل والتكاليف.
- يشعر الحرفي بضعف المدير ويريد رفع أسعاره.
- يخشى المدير فقدانه ويوافق.
قد تزيد هذه السلسلة التكاليف إذا لم يصاحب ارتفاع الأجور تغير في الإنتاجية. عند مناقشة الأجر، من المفيد مراعاة سعر المتر ودخل الحرفي الشهري معًا. يجدر بالمدير البحث عن طرق لتقليل فترات التعطل وتنظيم العمل بحيث يرتبط نمو الدخل بالنتائج.
أجرينا تجربة داخل علامة 101 GROUP: رفعنا أسعار بعض البنود في قائمة الأسعار. وفقًا لملاحظتي، بدأ الحرفيون في تلك المرة يأخذون استراحات أكثر: بتعبير مجازي، عشرة أكواب من القهوة بدلًا من كوبين. هذه ملاحظة شخصية؛ ولا تثبت أن رفع الأجر يقلل إنتاجية جميع الحرفيين.
رفع أسعار القائمة لا يضمن، في حد ذاته، زيادة الإنتاجية. مثلًا، إذا كان 150 ألف روبل شهريًا يكفي شخصًا ما، فقد يفضّل وقت فراغ أطول على دخل إضافي. هذا مثال افتراضي على الدافعية، وينبغي مناقشته مع الموظف المعني.
أحبّوا ما تفعلونه
من واقع تجربتي، يصعب تنفيذ المهام غير المحبوبة والتي لم تُتقن جيدًا بعناية. تساعد الممارسة والملاحظات على إتقان النشاط، وقد ينمو الاهتمام به أيضًا. ومع ذلك ينبغي تحليل أسباب الأخطاء بصورة مستقلة.
المدير هو من يأخذ الآخرين بأيديهم ويرشدهم. خذوا بأيدي مساعديكم ووجّهوهم حتى يحبوا نشاطًا معينًا: إعداد التقارير في تطبيق 101 أو متابعة الجودة أو إعداد العروض التجارية.
أينما نظرنا، سنجد في العمل مهام لا نحبها.
من المهم تطوير المهارات الإدارية تدريجيًا. إذا لم تفهموا المهمة جيدًا، يصبح تقييم مهارات المرشح ونتائج عمله أصعب عليكم. تبقى مسؤولية تطوير الشركة لدى المدير.
أستخدم في عملي نموذجًا ماليًا ومحاسبة إدارية وتحليلًا للمشاريع. تساعد هذه الأدوات على مناقشة القرارات استنادًا إلى بيانات محددة ونقل الخبرة المتراكمة إلى الفريق.
ابحثوا عن الأشخاص الفضوليين
الفضول من الصفات التي أقدّرها في المديرين والقادة. إذا كان الموظف مهتمًا بالجديد ومستعدًا للتعلم، فساعدوه على إتقان مهام أكثر تعقيدًا. قد يشكل ذلك أساسًا للتطور، لكنه لا يضمن أن يصبح مديرًا.
يأتي بعض الموظفين إلى المدير بسؤال، بينما يأتي آخرون بخيارات للحل. يمكن تطوير مهارة البحث المستقل عن الحلول من خلال مهام واضحة وملاحظات وتوسيع المسؤولية تدريجيًا.
هناك أدوار أفضّل لها تطوير الشخص داخل الفريق، وأدوار أبحث لها عن متخصص لديه المهارات المطلوبة بالفعل. مثلًا، من المهم أن يفهم قائد فريق تطوير البرمجيات مهام الشركة بعمق. من واقع تجربتي، قد يستغرق ذلك عدة سنوات؛ ولا توجد مدة عامة تنطبق على الجميع. لمهمة محددة لكتابة الشيفرة، يمكننا البحث عن شخص لديه المهارات التقنية اللازمة. في الحالتين تعتمد المتطلبات على الدور.
ركّزوا على تنفيذ المشاريع
بماذا ينبغي أن ينشغل مدير الشركة: البحث عن العملاء أم تنفيذ المشاريع؟ وأين ينبغي أن يكون تركيزه؟ كثيرًا ما يُطرح عليّ هذا السؤال.
إذا ركّز المدير حصريًا على البحث عن العملاء، فقد يتضرر تنفيذ المشاريع. تُنشئ الالتزامات غير المنفذة خطر الشكاوى وفقدان السمعة. أقترح منح جودة التنفيذ ما يكفي من الاهتمام لضمان حصول العملاء الذين تجذبونهم على النتيجة الموعودة.
يهيئ العمل الجيد ظروفًا لتلقي التوصيات، لكنه لا يضمن، في حد ذاته، تدفق مشاريع جديدة.
التوصيات الشفهية (مقال باللغة الروسية) إحدى قنوات جذب العملاء. من واقع تجربتي، قد تمنح توصية المعارف الشركة قدرًا أوليًا من الثقة. تعتمد فعالية هذه القناة وتكاليفها على الحالة المحددة.
فكّروا في المنتج وجودة التنفيذ. فهذا أساس شركة يمكنكم أن تفخروا بها. من المفيد مواءمة التسويق مع قدرات الفريق: اجذبوا المشاريع التي تستطيعون تنفيذها.
أي من هذه النصائح يناسب شركتكم؟ ناقشوها مع فريقكم واختاروا تغييرات تستطيعون التحقق من نتائجها.
