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No hace falta aspirar al segmento de lujo
Cobrar tarifas elevadas, conducir buenos coches y trabajar con clientes de alto nivel no significa por sí solo haber construido un negocio sostenible. Según mi experiencia, los proyectos estándar con procedimientos claros resultan más fáciles de organizar y repetir.
El negocio funciona donde pocas cosas fallan.
Las reformas de lujo y la construcción de casas caras pueden generar buenos ingresos, pero obligan a correr constantemente como un hámster en su rueda. A menudo escucho a profesionales del segmento de lujo decir: «Construimos una casa al año. Ni siquiera pensamos en cómo hacer 2 o 10. ¡Simplemente nos faltan manos!».
Creo que es importante que el propietario reserve tiempo para desarrollar la empresa y reducir el número de problemas urgentes. En las reformas caras, los materiales poco habituales pueden complicar el trabajo: por ejemplo, si se rompe una baldosa italiana, hay que buscar una pieza de reemplazo y contactar con la fábrica. Es un ejemplo mío de dificultad de gestión; no significa que en Rusia no haya empresas que trabajen en el segmento de lujo.
Dedíquese a construir su empresa
Volvamos al caso de la baldosa italiana. Ha ocurrido un problema: se ha agrietado. En ese momento, además de salir corriendo, llamar a la fábrica y movilizar a todo el mundo, conviene preguntarse por qué ha sucedido:
- ¿Quizá hay que cambiar las herramientas?
- ¿Quizá conviene contratar a un supervisor técnico?
- ¿Quizá hay que sustituir al colocador de baldosas?
Debe encontrar la raíz del problema y eliminar la causa de los fallos recurrentes. Mientras lo hace, el cliente puede presentar reclamaciones. Por eso, resuelva el problema actual y, al mismo tiempo, piense cómo cambiar el proceso. Está construyendo la empresa para el futuro mientras entrega la obra en curso.
Intentar llegar a todo puede acabar en no llegar a nada.
La incorporación de la Aplicación 101 puede ayudar a evitar estas urgencias. Permite reducir el tiempo dedicado a elaborar informes, llevar la contabilidad de gestión y analizar los indicadores del negocio.
Ofrezca un buen servicio
Un emprendedor es quien toma la iniciativa. Si todas las tareas nacen de una nueva emergencia imprevista, resulta útil reservar tiempo también para el trabajo planificado: mejorar los procesos, la calidad y la comunicación con los clientes.
Los emprendedores experimentados se bajan del caballo cuando ven que ha muerto.
Antes quería aceptar todas las obras a las que me invitaban: me parecía que eso era dar servicio. Con el tiempo comprendí que una negativa honesta también puede formar parte del servicio. Si acepta una propuesta que no puede cumplir, crea falsas expectativas. La fuerza está en decir la verdad. Y la verdad no siempre es «sí». Las condiciones de trabajo con los clientes y empleados deben hablarse abiertamente.
Ante cualquier situación poco clara, ¡no tema poner el negocio en pausa y buscar una solución sistemática!
No se esconda del cliente
Muchas personas preguntan si hay que incluir a los operarios en los chats con los clientes. Lo probamos, pero decidimos dejar de hacerlo. Los operarios empezaron a sentirse demasiado importantes y podían faltar al trabajo porque el cliente se lo había permitido. La autoridad se desplazó del encargado de obra hacia el cliente y se volvió más difícil dirigirlos. Como ventaja, el operario comenzó a sentir una mayor responsabilidad ante el cliente.
Desde entonces dividimos la empresa en dos bloques:
- Gestión: todos los puestos superiores al encargado de obra, sin incluirlo.
- Ejecución: desde el encargado de obra hasta los operarios, incluido el encargado.
Quienes planifican y quienes trabajan con las manos. Cada persona tiene su función y todos estamos en el mismo barco.
Pague a tiempo
La regla principal de un buen directivo es pagar los salarios a tiempo. ¡Con puntualidad absoluta!
En mi experiencia, los pagos regulares dan al operario una sensación de seguridad y estabilidad. Para algunos empleados, la previsibilidad de los ingresos importa más que una tarifa superior con riesgo de retrasos. Sin embargo, las prioridades varían de una persona a otra.
Su tarea es crear unas condiciones en las que el operario pueda concentrarse en el trabajo. Las dificultades económicas en casa pueden afectar a la atención y al desempeño. Es importante detectar estas situaciones y hablarlas con la persona.
Aprenda a mostrar empatía y pregunte de vez en cuando si todo va bien. Después podrá pensar en beneficios adicionales, como regalos de cumpleaños o celebraciones de empresa.
No se apresure a subir los precios
Antes de subir los precios, propongo analizar los costes y la organización del trabajo. El coste de una reforma depende del alcance de los trabajos, los materiales, la complejidad de la obra y las condiciones del contrato. Un precio por metro cuadrado no basta para comparar. En mi práctica he encontrado esta cadena de decisiones:
- El responsable empieza hablando de subir los precios sin comprobar si puede reducir los tiempos de inactividad y los costes.
- El operario percibe debilidad en el responsable y quiere aumentar sus tarifas.
- El responsable teme perderlo y acepta.
Esta cadena puede elevar los costes si el incremento de las tarifas no va acompañado de un cambio en la productividad. Al hablar de la remuneración, conviene tener en cuenta tanto la tarifa por metro como los ingresos mensuales del operario. El responsable debería buscar formas de reducir los tiempos de inactividad y organizar el trabajo de modo que el crecimiento de los ingresos esté vinculado a los resultados.
Dentro de la marca 101 GROUP hicimos una prueba: aumentamos las tarifas de algunas partidas de la lista de precios. Según observé, en aquella ocasión los operarios empezaron a hacer más pausas: en sentido figurado, diez tazas de café en lugar de dos. Es una observación personal; no demuestra que subir la tarifa reduzca la productividad de todos los operarios.
Subir las tarifas de una lista de precios no garantiza por sí solo una mayor productividad. Por ejemplo, si a una persona le bastan 150 mil rublos al mes, puede preferir disponer de más tiempo libre a obtener ingresos adicionales. Es un ejemplo hipotético de motivación que hay que hablar con cada empleado en concreto.
Disfrute de lo que hace
Según mi experiencia, las tareas que no gustan y que se dominan poco son más difíciles de realizar con atención. La práctica y los comentarios ayudan a dominar una actividad; el interés por ella también puede crecer. Aun así, las causas de los errores deben analizarse por separado.
Un responsable es quien guía de la mano. Tome de la mano a sus colaboradores y acompáñelos hasta que disfruten de una determinada actividad: elaborar informes en la Aplicación 101, controlar la calidad o preparar propuestas comerciales.
Miremos donde miremos, siempre habrá tareas que no nos gustan en el trabajo.
Es importante desarrollar las competencias de gestión de forma gradual. Si no conoce bien una tarea, le costará más evaluar las habilidades de un candidato y los resultados de su trabajo. La responsabilidad de desarrollar la empresa sigue siendo del responsable.
En mi trabajo utilizo un modelo financiero, la contabilidad de gestión y el análisis de proyectos. Estas herramientas ayudan a hablar de las decisiones a partir de datos concretos y a transmitir al equipo la experiencia acumulada.
Busque personas curiosas
La curiosidad es una de las cualidades que valoro en los responsables y directivos. Si un empleado se interesa por lo nuevo y está dispuesto a aprender, ayúdelo a dominar tareas más complejas. Esto puede servir de base para su desarrollo, pero no garantiza que llegue a ser directivo.
Algunos empleados acuden al responsable con una pregunta; otros, con posibles soluciones. La capacidad de buscar soluciones de forma autónoma se puede desarrollar mediante tareas claras, comentarios y una ampliación gradual de la responsabilidad.
Para algunos puestos prefiero desarrollar a una persona dentro del equipo; para otros busco a un especialista que ya tenga las habilidades necesarias. Por ejemplo, el responsable de un equipo de desarrollo debe comprender a fondo las tareas de la empresa. Según mi experiencia, esto puede llevar varios años; no existe un plazo universal. Para una tarea concreta de programación podemos buscar a alguien con las competencias técnicas necesarias. En ambos casos, los requisitos dependen del puesto.
Concéntrese en ejecutar los proyectos
¿A qué debería dedicar su tiempo el responsable de una empresa: a buscar clientes o a ejecutar los proyectos? ¿Dónde debe poner el foco? Me hacen esta pregunta con frecuencia.
Si el responsable se concentra exclusivamente en buscar clientes, la ejecución de los proyectos puede resentirse. Los compromisos incumplidos crean un riesgo de reclamaciones y de pérdida de reputación. Propongo prestar suficiente atención a la calidad de la ejecución para que los clientes captados reciban el resultado prometido.
El trabajo de calidad crea condiciones para obtener recomendaciones, pero no garantiza por sí solo un flujo de nuevos proyectos.
El boca a boca (artículo en ruso) es uno de los canales para captar clientes. Según mi experiencia, la recomendación de conocidos puede dar a la empresa un voto inicial de confianza. La eficacia y los costes de este canal dependen de cada situación.
Piense en su producto y en la calidad de la ejecución. Esa es la base de una empresa de la que pueda sentirse orgulloso. Conviene coordinar el marketing con las capacidades del equipo: captar proyectos que pueda llevar a cabo.
¿Cuáles de estos consejos encajan con su empresa? Coméntelos con su equipo y elija cambios cuyos resultados pueda comprobar.
