Что значит микроменеджмент простыми словами?
Микроменеджмент — это стиль руководства, при котором руководитель слишком глубоко погружается в мелкие задачи и контролирует каждое действие сотрудников. Иными словами, он просто боится довериться своей команде. Он вмешивается даже в те вопросы, которые должны решаться на уровне прораба или бригадира.
Вместо того чтобы управлять бизнесом и стратегией, руководитель тратит силы на проверку каждой наклейки на стене, каждой закупки саморезов и каждого отчёта. Этот чрезмерный контроль, который тормозит работу и мешает развитию компании.
В строительстве микроменеджмент проявляется особенно ярко:
- директор сам закупает материалы;
- ежедневно проверяет объекты и постоянно ездит куда-то;
- не отпускает прораба на объект без 20 согласований.
И кто-то даже считает подобный стиль руководства единственно верным и преподносит его заказчикам как эталон: «Вот, смотрите, я лично все контролирую, а не отдаю на откуп каким-то прорабам». Что, безусловно, нравится некоторым заказчикам, которые видят в данном положении дел определенный сервис и индивидуальный подход.
Однако итог у микроменеджмента всегда один: вместо нормальной работы получается хаос и задержки. Каждый из сотрудников занят не своей работой, а мыслями, как отделаться от назойливого руководства, отчитаться наконец-то о проделанной работе и ничего не забыть, пока руководитель разрывается между задачами.
Признаки микроменеджмента в строительстве
Распознать «болезнь микроконтроля» несложно. Вот основные признаки:
- Руководитель требует отчёты о каждом шаге.
- Сотрудники боятся принимать решения без одобрения начальника.
- Задачи согласовываются слишком долго.
- Рабочие тратят больше времени на переписку, звонки и планерки, чем на реализацию, то есть на свою реальную работу.
- У руководителя нет времени на развитие компании, потому что он «застрял» в операционке.
- На объектах скапливаются мелкие задержки — всё ждёт согласования.
- У сотрудников падает мотивация: «всё равно ничего нельзя сделать без начальника».
Примеры микроменеджмента в ремонте и стройке
Обсудим несколько ситуаций, которые свидетельствуют о прогрессировании болезни:
- Директор лично ездит на рынок за каждой пачкой плитки вместо того, чтобы поручить закупку снабженцу. Он не верит, что кто-то кроме него способен подойти к задаче с той же внимательностью, а цена ошибки велика и он не хочет рисковать.
- Каждый акт выполненных работ подписывается только через руководителя, даже если речь идёт о двух часах мелкой доработки. И мы не спорим, что акт выполненных работ является одним из самых важных документов, однако руководитель в силах расписать регламенты, предоставить сотрудникам качественные формы, проверенные строительным юристом, и начать вести ЭДО.
- Прораб не может передвинуть бригаду на другой объект без звонка начальнику. В итоге время теряется. Так часто случается, когда прораб не ведет календарный график производства работ в удобном для всех редакторе, где каждый сотрудник может видеть прогресс на том или ином объекте или занятость мастеров.
- Руководитель составляет сметы сам, потому что «никому не доверяет». Как правило, он занимается этим ночами, отнимая время от сна и отдыха. Если он составляет сметы в Excel, то вероятность его ошибок куда выше.
Постоянный микроменеджмент: чем он опасен?
Микроменеджмент не просто раздражает, но и ведет к фатальным последствиям. Пока руководство утопает в тотальном контроле, а сотрудники — в бесконечных отчетах и ожидании обратной связи от начальника, развитие компании тормозится. Почему?
- Сдвигаются сроки. Строительство и ремонты требуют скорости, а постоянные согласования затягивают процесс.
- Идет текучка кадров. Сильные специалисты не хотят работать под вечным наблюдением «большого брата», они привыкли, что им доверяют.
- Встает вопрос прибыльности бизнеса. Когда руководитель занят мелочами, он не ищет новых заказов и не развивает бизнес.
- Портятся отношения с заказчиками, подрядчиками, агентами. Особенно это яврко проявляется в коммуникации с клиентами: они видыт задержки и хаос и не понимают, за что они вообще платят деньги.
Причины появления микроменеджмента
Чтобы бороться с проблемой, нужно понять её корни. Чаще всего руководитель не хочет быть «вечным контролёром», но обстоятельства и внутренние установки подталкивают его к этому стилю:
1. Недоверие к команде
Самая распространённая причина. Руководитель уверен: «никто не сделает лучше, чем я». Поэтому он не делегирует, все проверяет и сам что-то переделывает, считая, что даже в мелочах его бизнес должен соответствовать его высокой планке. В строительстве это приводит к перегрузке: директор становится и снабженцем, и прорабом, и бухгалтером в одном лице.
2. Личный страх ошибок
Некоторые руководители боятся допустить просчёт. В стройке любая ошибка стоит дорого, поэтому они предпочитают «перепроверить 10 раз», чем довериться сотрудникам.
Итог — постоянный стресс и потеря времени вместо возможности сесть, придумать, как уменьшить количество ошибок, и обучить сотрудников. Тушение пожаров вместо их предотвращения.
3. Отсутствие прозрачной системы контроля
Когда в компании нет чётких регламентов и инструментов для осуществления контроля, руководитель вынужден всё держать в голове. Его любое поручение сопровождается десятками уточняющих сообщений и звонков: «А ты купил цемент?», «А точно завезли плитку?», «А акт подписали?».
Чтобы избежать этого, многие руководители переходят на цифровые решения для бизнеса, позволяющие контролировать процессы без перегруза. Например, в Приложении 101 фиксируются все отчеты, расчеты, закупки и проведенные работы. Даже самый тревожный руководитель может успокоиться и отложить поездку на объект, изучив фото и видео от строителей.
4. Психологические проблемы
Это часто случается, когда у руководителя был негативный опыт с «недобросовестными работниками», после чего он больше никому не доверяет. Также микроменджмент тащат за собой руководители, выросшие из прорабов, привыкших контролировать каждый шаг мастеров.
Решение? Обратиться к психологу и проработать свой гиперконтроль. Никто за вас это не сделает: мир не будет идеальным местом, в котором все идет по вашему плану, однако вам придется учиться с этим жить.
5. Давление заказчиков
В строительстве и ремонтах клиенты часто звонят каждый день, требуют отчёт по каждой мелочи и создают нервную атмосферу. Руководитель «заражается» этим стилем общения и начинает транслировать гиперконтроль внутрь компании.
Как бороться с микроменеджментом?
- Делегировать задачи. Руководитель должен доверять прорабам и снабженцам, иначе у него строится лишь иллюзия бизнеса, а не реальное распределение задач.
- Внедрить систему контроля. Не нужно спрашивать отчёты «каждый час» — достаточно прозрачной программы, где всё видно онлайн. Например, в Приложении 101 вы будете получать уведомления о новых событиях — отчетах, переводах, трате подотчетных средств. Не нужно все время самостоятельно проверять чаты!
- Определить зону ответственности. Каждому сотруднику должны быть чётко понятны его обязанности. Если в его зоне ответственности контроль за выполнением тех или иных работ, то именно с него стоит спрашивать за какие-то косяки.
- Учиться отпускать. Даже если кажется, что без вас всё развалится — попробуйте отдать часть задач. Обычно команда справляется лучше, чем ожидалось. Вкладывайтесь в команду, а не в свою тревожность.
- Использовать цифровые инструменты. В приложениях вроде Приложение 101 можно видеть все сметы, расходы и отчёты без постоянного «ручного контроля». Это снимает тревогу руководителя и освобождает время для развития бизнеса.