Los informes de gestión son un conjunto de informes que ayudan a la dirección a tomar decisiones sobre el dinero: cuánto ha ganado la empresa, dónde ha empeorado su rendimiento, a quién debe, quién le debe y si dispone de efectivo suficiente para los próximos pagos.
Se elaboran según las necesidades de cada negocio. Por eso, su formato y nivel de detalle dependen de cómo se organizan las ventas, los proyectos, las compras, los contratistas, los anticipos para gastos del personal y el calendario de pagos.
Su finalidad principal es sencilla: permiten observar la evolución del negocio y corregir las acciones a tiempo, incluso antes de cerrar el mes. Esta lógica suele explicarse a través de la contabilidad de gestión: un sistema que recopila datos y los convierte en cifras comprensibles para dirigir la empresa.
Contenido:
- ¿Qué son los informes de gestión?
- ¿Cómo ayudan los informes de gestión a la dirección?
- Los informes esenciales para la gestión
- ¿Cómo organizar los informes de gestión sin un departamento de análisis?
- Errores habituales en los informes de gestión
- ¿Cómo simplifica la Aplicación 101 los informes de gestión?
¿Qué son los informes de gestión?
En pocas palabras, los informes de gestión responden a las preguntas del propietario del negocio y del responsable del proyecto. ¿Cuánto dinero ha entrado y salido? ¿Qué beneficio aporta cada proyecto? ¿Qué obligaciones tiene la empresa? ¿Cuánto dinero está inmovilizado en anticipos y cuentas por cobrar?
Los informes de gestión suelen apoyarse en la contabilidad de gestión. Primero se registran las operaciones: cobros, gastos, devengos y deudas. Después, los datos se agrupan siguiendo unas reglas, por proyectos, categorías, periodos y responsables. El resultado son informes que permiten analizar la comparación entre lo previsto y lo real, la rentabilidad y la liquidez.
En los negocios por proyectos, como la construcción, las reformas, los eventos o la fabricación por encargo, los informes de gestión casi siempre se organizan alrededor del proyecto como unidad financiera independiente. Cada proyecto tiene su propio saldo, sus cobros de clientes, sus gastos, su beneficio y sus deudas.
¿Cómo ayudan los informes de gestión a la dirección?
El primer efecto es la claridad sobre el dinero. La dirección deja de adivinar por qué crece la facturación, pero no hay efectivo disponible. El informe de flujo de efectivo y el balance ofrecen esta visión conjuntamente: uno muestra los movimientos de dinero y el otro ayuda a explicar por qué parte de los fondos no está disponible en ese momento, debido a anticipos pagados, cuentas por cobrar pendientes u obligaciones acumuladas.
El segundo efecto es el control de la rentabilidad. La cuenta de resultados permite ver el beneficio del periodo y comparar las distintas actividades: qué proyectos generan margen y cuáles reducen el resultado. En la construcción esto es crucial: dos obras con los mismos ingresos suelen tener costes diferentes debido a las compras, la logística, los trabajos que hay que repetir o los errores de planificación.
El tercer efecto es la rapidez de las decisiones. Las cifras de gestión son útiles cuando se actualizan con regularidad. En los fundamentos de la contabilidad de gestión destacan tres principios: periodicidad, rapidez de actualización e integridad de los datos.
Una buena prueba de utilidad es abrir un informe y entender en 10 minutos qué hacer después. ¿Revisar el presupuesto de obra? ¿Subir los precios? ¿Reclamar el pago de un contrato concreto? ¿Limitar las compras de la categoría de materiales? Los informes de gestión deben impulsar acciones; de lo contrario, se convierten en un archivo.
Los informes esenciales para la gestión
El conjunto mínimo de informes de gestión para mantener el negocio bajo control suele reducirse a tres: la cuenta de resultados, el informe de flujo de efectivo y el balance. Esta combinación se repite en distintos sectores porque cubre tres necesidades diferentes: beneficio, efectivo y estabilidad financiera.
| Informe | Pregunta principal | ¿Qué necesita para ser útil? |
|---|---|---|
| Cuenta de resultados | Cuánto hemos ganado durante el periodo y con qué actividades | Los ingresos y gastos se asignan a categorías y proyectos, y el periodo se cierra siguiendo reglas coherentes |
| Informe de flujo de efectivo | Qué cobros y pagos se han producido y cómo ha cambiado el saldo de efectivo | Se registran las operaciones realizadas; los pagos futuros se recogen por separado en una previsión de tesorería o un calendario de pagos con fechas e importes previstos |
| Balance | Qué tiene la empresa y qué debe en una fecha determinada | Se reflejan los activos, los pasivos y el patrimonio neto, incluidos el efectivo, las cuentas por cobrar y por pagar y los anticipos entregados |
En los negocios por proyectos, a estos tres informes se añade un nivel de informes por proyecto: saldo del proyecto, comparación entre el presupuesto de obra y los resultados reales, desglose de gastos por categorías, informes de contratistas y rendición de cuentas de los anticipos para gastos. En 101, esta lógica se describe como un proyecto con saldo financiero: cobros de clientes, gastos reales, beneficio y deudas dentro de un mismo proyecto.
Para ampliar la terminología y comprender la relación entre la contabilidad financiera y los informes, puede consultar el artículo sobre contabilidad de ingresos y gastos (en ruso). Sus referencias legales corresponden a Rusia.
¿Cómo organizar los informes de gestión sin un departamento de análisis?
La parte más difícil de los informes de gestión es recopilar los datos. Cuando los gastos están en los chats, los recibos en los bolsillos y los pagos en los extractos bancarios, los informes pierden consistencia. El artículo sobre los tres informes principales también destaca el problema de las fuentes: los datos deben recogerse de forma sistemática desde distintos lugares.
La buena noticia es que se pueden organizar los informes de gestión con disciplina y reglas sencillas. A continuación se propone una secuencia de pasos. El plazo de implantación depende del estado de los datos, la complejidad de los procesos y la preparación del equipo.
Paso 1. Defina las preguntas de gestión. Son cuestiones sencillas: beneficio por proyecto, posibles déficits de tesorería en las próximas 2–4 semanas, deudas y anticipos pendientes.
Paso 2. Defina las unidades de registro. En un negocio por proyectos, son el proyecto, ya sea una obra, un contrato o un evento, y las categorías de ingresos y gastos.
Paso 3. Acuerde una fuente única de referencia para los datos: dónde se registran los pagos y los gastos, y dónde se adjuntan los justificantes, como recibos, facturas y actas de aceptación de trabajos.
Paso 4. Establezca una periodicidad: registro diario de operaciones, conciliación semanal del flujo de efectivo y cierre mensual de la cuenta de resultados. La regularidad y la rapidez de actualización son pilares de la contabilidad de gestión.
Paso 5. Configure la comparación entre lo previsto y lo real. La previsión procede del presupuesto de obra o del presupuesto financiero del proyecto; las cifras reales, de las operaciones registradas. Compare los mismos periodos, proyectos, alcances de trabajo y categorías. Compare la previsión de tesorería con los cobros y pagos, y el presupuesto de costes con los costes reconocidos. Un anticipo entregado no constituye por sí mismo un gasto de la cuenta de resultados. En la construcción, esto suele ayudar a explicar en qué se ha gastado el dinero de cada categoría.
Paso 6. Vincule las decisiones a las cifras. Si una categoría supera el presupuesto, aplique límites y autorizaciones; si hay cuentas por cobrar vencidas, reclame los pagos de los contratos correspondientes.
Errores habituales en los informes de gestión
Error 1: elaborar los informes una vez por trimestre. El objetivo de los informes de gestión es detectar las desviaciones con rapidez. Actualizar a tiempo puede parecer poco interesante hasta que llega un déficit de tesorería.
Error 2: mezclar el dinero de distintos proyectos. Cuando una obra financia otra, se crea una ilusión de estabilidad. Los materiales de 101 describen este riesgo como una situación en la que los fondos de un proyecto rentable cubren los déficits de otro. Una reasignación no coordinada puede provocar falta de efectivo cuando vencen los pagos.
Error 3: no disponer de justificantes de los gastos. Se pierde un recibo, el contratista envía un importe sin desglose o se da por justificado verbalmente un anticipo para gastos. En los informes de gestión, esto genera discusiones constantes y distorsiona los costes.
Error 4: elaborar informes sin sacar conclusiones. Una medida sencilla ayuda: cada informe debe tener un responsable que lo revise y una decisión asociada que indique qué cambiar cuando una cifra se desvía de lo previsto.
¿Cómo simplifica la Aplicación 101 los informes de gestión?
Si los informes de gestión dependen de la recopilación de datos, automatizarlos suele requerir que los hechos se registren mientras se trabaja: un cobro de un cliente, una compra de materiales, un anticipo para gastos del personal o un acta de aceptación de trabajos de un contratista. Este es uno de los motivos habituales para automatizar la contabilidad de gestión.
En la Aplicación 101, el proyecto se gestiona como una unidad financiera, con ingresos, gastos y un saldo propio. El trabajo previsto y el realizado se comparan en el calendario del proyecto: el presupuesto de obra genera el plan y el informe registra la ejecución. Esto simplifica el control diario y el análisis posterior de los resultados, porque las cifras ya están organizadas.
Si los informes de construcción son relevantes para su actividad, puede empezar por el artículo práctico sobre cómo simplificar la elaboración de informes (en ruso). Allí se muestra cómo los informes sirven tanto para el registro interno como para informar al cliente.
Solicite una demostración de la Aplicación 101 para descubrir cómo llevar la contabilidad y los informes de los proyectos en el trabajo diario.