- Откуда взялось понятие бирюзовая компания?
- Три опоры бирюзовой компании
- Как бирюзовая компания выглядит на практике?
- Плюсы и риски бирюзовой модели
- Бирюзовая компания в строительстве и ремонте: это реально?
Откуда взялось понятие бирюзовая компания?
«Бирюзовая компания» — популярное русскоязычное название для Teal organizations. В книге Reinventing Organizations Фредерик Лалу описывает эволюцию управленческих моделей и связывает каждую стадию с цветом. «Бирюза» там строится на трёх ключевых «прорывах»: самоуправление (self‑management), целостность (wholeness), эволюционная цель (evolutionary purpose). ([en.wikipedia.org](https://en.wikipedia.org/wiki/Reinventing_Organizations?utm_source=openai))
Сам «цветной» язык связан с идеями спиральной динамики: это модель, которая описывает развитие систем ценностей у людей, организаций и общества. В популярном пересказе цвета становятся ярлыками стадий: «красный», «оранжевый», «зелёный», «бирюзовый». ([ru.wikipedia.org](https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%BF%D0%B8%D1%80%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%B4%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0?utm_source=openai))
Бирюзовая компания — не юридическая форма и не должность в штатке. Это набор принципов управления и культуры, по которым можно сверить практику: как принимаются решения, где лежит ответственность, как устроена работа с конфликтами и деньгами.
Важно различать два слоя. Первый — мировоззрение: доверие к взрослости людей, отказ от «контроля ради контроля», работа с целью шире, чем квартальный план. Второй — технология управления: роли, правила принятия решений, прозрачность данных, регулярные ритуалы синхронизации. Без второго слоя первый быстро превращается в лозунг.
Три опоры бирюзовой компании
Удобнее всего определять понятие через три опоры из подхода Лалу. Если в компании нет хотя бы одной, слово «бирюзовая» остаётся вывеской. ([en.wikipedia.org](https://en.wikipedia.org/wiki/Reinventing_Organizations?utm_source=openai))
Самоуправление. Это про распределение власти и решений туда, где находится компетенция и ответственность. В бирюзовой компании решения не «эскалируются по цепочке» автоматически. Человек или команда принимает решение в своём домене, затем обеспечивает прозрачность для остальных и берёт последствия на себя. ([reinventingorganizationswiki.com](https://reinventingorganizationswiki.com/ru/theory/feedback-and-performance-management/?utm_source=openai))
Целостность. В бирюзовом подходе человек не обязан превращаться в «функцию». Ожидается зрелая коммуникация: можно говорить о сложностях, просить поддержку, признавать ошибки, разбирать конфликты по правилам. Это снижает офисную политику и экономит управленческое время, когда культура реально выстроена. ([reinventingorganizationswiki.com](https://reinventingorganizationswiki.com/ru/theory/wholeness/?utm_source=openai))
Эволюционная цель. Компания воспринимается как система, которая развивается и «ведёт» людей смыслом. На практике это проявляется так: важные решения сверяют с целью и контекстом, а не только с личными амбициями руководителя или борьбой подразделений за ресурсы. ([reinventingorganizationswiki.com](https://reinventingorganizationswiki.com/ru/theory/evolutionary-purpose/?utm_source=openai))
Проверка простая: если цели формулируются только как «сделать выручку», самоуправление быстро заканчивается спорами про приоритеты. Эволюционная цель даёт общий ориентир, без которого автономия становится хаосом.
Как бирюзовая компания выглядит на практике?
Большая часть магии бирюзовой компании — в рутине. Кто с кем созванивается, где фиксируются решения, как видны деньги, что происходит с ошибками, как меняются роли. Если это не описано, команда будет жить по старым привычкам, даже при модных словах в презентации.
Ниже — практики, которые чаще всего встречаются в компаниях, идущих в сторону бирюзовой модели.
- Роли вместо «я начальник — ты исполнитель». Роль описывает область ответственности, ожидаемый результат и границы решений. Один человек может держать несколько ролей, и это нормально, если роли не конфликтуют.
- Прозрачные правила принятия решений. Не «все голосуют», и не «решает самый громкий». Распространённый подход — консультативное решение: человек собирает мнения затронутых сторон и экспертов, затем решает и объясняет логику.
- Регулярные ритуалы синхронизации. Короткие статусы, встречи по улучшениям, разбор напряжений, фиксация договорённостей. Ритуалы держат темп без микроменеджмента. Для проектной работы полезен отдельный план коммуникаций. Его можно собрать по материалу блога 101 про управление коммуникациями проекта.
- Единые источники правды по задачам и цифрам. Самоуправление требует данных: сроки, бюджеты, остатки материалов, оплаты, статусы работ. Когда цифры живут в чатах и головах, автономия заканчивается конфликтом версий.
Отдельная тема — инструменты. Бирюзовая культура не живёт «в воздухе», ей нужна инфраструктура прозрачности. В проектном бизнесе прозрачность обычно начинается с финансового учёта по объектам: доходы, расходы, обязательства, баланс, отчётность исполнителей. У 101 есть подробный разбор, как это устроено в продукте: финансовое управление проектом в Приложении 101.
Часто рядом с «бирюзой» всплывает слово «холакратия». Холакратия — конкретная управленческая система (framework) с прописанными правилами: роли, круги, процесс governance и регулярные встречи. Её цель — распределить власть по ролям и сделать ответственность прозрачной. ([holacracy.org](https://www.holacracy.org/?utm_source=openai))
Холакратия — один из способов поддержать самоуправление. Бирюзовая компания шире: можно двигаться к «бирюзе» без полного внедрения холакратии, если в компании есть ясные роли, правила решений и прозрачные данные.
Плюсы и риски бирюзовой модели
Плюсы обычно хорошо продаются, риски обсуждают реже. А риски — ровно то место, где компаниям нужен трезвый расчёт, особенно в проектных сферах с деньгами заказчика и подрядчиками.
Что чаще всего улучшается. Скорость локальных решений, вовлечённость, качество договорённостей между командами, устойчивость к росту (когда собственник перестаёт быть узким горлышком). В сильных командах появляется эффект «меньше совещаний ради статуса, больше решений по делу».
Что чаще всего ломается. Сразу несколько вещей:
- Подмена ответственности свободой. Человек принимает решение, затем исчезает из зоны последствий. Самоуправление без ответственности превращается в хаос.
- Нечёткие домены. Если непонятно, кто отвечает за закупки, график, качество, коммуникации с заказчиком, решения начинают конфликтовать между собой.
- Дефицит прозрачности. Когда деньги и статусы скрыты, команда вынуждена «додумывать» реальность. Отсюда рождается недоверие и попытка вернуть контроль через ручное управление.
- Культура обратной связи не выдерживает нагрузки. Бирюзовый подход предполагает взрослые разговоры. Если в команде принято копить обиды, избегать обсуждений и решать через намёки, модель не взлетит. ([reinventingorganizationswiki.com](https://reinventingorganizationswiki.com/ru/theory/feedback-and-performance-management/?utm_source=openai))
Ещё один риск часто недооценивают: юридическая ответственность никуда не исчезает. Даже при распределении решений собственник, директор, ИП остаются точкой ответственности перед заказчиком, государством, банком. Поэтому «бирюза» требует дисциплины фиксации: договорённостей, статусов, оплат, закрывающих документов.
Бирюзовая компания в строительстве и ремонте: это реально?
Строительство и ремонт — проектный бизнес с высокой ценой ошибки. Здесь сложнее «играть в культуру», потому что последствия материальные: сроки, качество, поставки, деньги, нервы заказчика, претензии, рекламации.
При этом элементы бирюзового подхода в стройке дают сильный эффект, если внедрять их прагматично: не ради моды, ради управляемости.
Где бирюза помогает. В бригадной работе на нескольких объектах параллельно часто возникает перегруз руководителя: согласования, закупки, изменения от заказчика, контроль качества, оплаты. Самоуправление в таком бизнесе означает, что часть решений уходит к роли (прораб, снабженец, сметчик, мастер участка) вместе с правом действовать в рамках лимитов и с обязанностью отчитываться по факту. Результат — руководитель меньше «переназначает задачи в чате» и больше управляет правилами игры.
Что придётся построить прежде свободы. Нужны прозрачные правила: кто согласует изменения, как подтверждаются объёмы, где фиксируются договорённости, как ведётся план‑факт, кто отвечает за коммуникацию с заказчиком. Без этого любые разговоры про автономию повисают в воздухе. Здесь помогает дисциплина проектных коммуникаций и шаблоны, которые можно собрать по статье «Управление коммуникациями проекта».
Почему в стройке критичен учёт. В бирюзовой модели решения принимаются на местах. Значит, деньги и обязательства должны быть видны так же быстро: авансы, оплаты, остатки, долги, закупки, подотчёт. Если этого нет, автономия неизбежно встречается с кассовым разрывом. Логику, как держать бюджет проекта под контролем, можно подсмотреть в материале про финансовое управление в Приложении 101.
В строительстве «бирюза» чаще живёт как набор практик: роли, лимиты решений, прозрачный план‑факт, регулярные статусы, единый контур данных. Полная «компания без руководителей» встречается редко и требует сильной культуры.