Операционная рентабельность: что показывает показатель?
Операционная рентабельность показывает, сколько прибыли приносит основная деятельность с каждого рубля выручки. Это показатель про «как работает ваш бизнес-процесс», без процентов по кредитам и без налогов: по сути, про эффективность операционной машины.
Ситуация: у вас выросла выручка, график объектов плотный, команда занята. По ощущениям компания «в порядке», а на счете постоянно пусто и решения даются тяжело. Частая причина в том, что рост выручки не подкреплен операционной рентабельностью: денег проходит много, а доля прибыли в потоке мала.
В практике управленческого учета операционную рентабельность часто считают через EBIT (прибыль до процентов и налогов). Термины в отчетности могут называться по-разному, смысл один: сколько заработали на операциях до финансовой части. Разве не этого вы ждете от цифр в конце месяца?
Микровывод: операционная рентабельность отвечает на вопрос «насколько прибыльна ваша основная работа», и это удобная точка опоры для управленческих решений.
Как посчитать операционную рентабельность?
Формула простая, сложность обычно в договоренностях: что вы называете выручкой и что относите к операционным расходам.
Операционная рентабельность = Операционная прибыль ÷ Выручка × 100%
Ситуация: вы считаете показатель «по памяти» и получаете 18%, финансовый помощник считает по таблице и получает 9%. Чаще всего расхождение возникает из‑за состава расходов: один человек включает офис и управленцев, другой оставляет только прямые затраты на объект.
Чтобы закрепить расчет, удобно идти по короткому алгоритму:
Шаг 1. Зафиксируйте, что для вас выручка: поступления по работам за период (подробнее о понятии можно почитать в статье «Что такое выручка с точки зрения управленческого учета?»).
Шаг 2. Посчитайте операционную прибыль: выручка минус прямые расходы по проектам (материалы, подрядчики, сдельные выплаты) и минус операционные расходы компании (зарплаты управленцев, офис, сервисы, транспорт, связь).
Шаг 3. Разделите операционную прибыль на выручку и умножьте на 100%.
Шаг 4. Сравните с маржинальной рентабельностью: маржинальность смотрит на выручку и переменные затраты, операционная рентабельность добавляет управленческий слой. Если вы хотите освежить базу, держите под рукой материал про маржинальную прибыль.
Микровывод: показатель считается за минуты, если заранее зафиксировать правила учета и не менять их каждый месяц.
Что считать нормой в строительстве и ремонте?
Единой «нормы» нет: операционная рентабельность зависит от сегмента, модели работы и структуры расходов. В отделке с высокой долей субподряда одна экономика, в генподряде с большой штатной бригадой другая. Сравнивать компании «в лоб» опасно, сравнивать себя с собой полезно.
Ситуация: в январе у вас 14%, в феврале 8%. Это не всегда провал. В феврале могли зайти два проекта с длинной подготовкой и закупками, а выручка призналась позже. На коротком горизонте показатель скачет, поэтому важна динамика за несколько месяцев по одним правилам.
В проектном бизнесе удобно смотреть операционную рентабельность в двух разрезах: по компании и по каждому проекту. Так видно, что «средняя температура» держится, а один объект стабильно проседает по расходам или срокам.
Микровывод: операционная рентабельность полезнее как тренд и сравнение проектов, чем как «оценка по шкале».
Какие ошибки искажают операционную рентабельность?
Показатель становится бесполезным, когда в него попадает лишнее или когда выручка и расходы живут в разных логиках.
Ситуация: вы включили в выручку все поступления по проектам, а расходы записали только те, что прошли через вас, оставив часть оплат «в чатах» и «на карте». В итоге операционная рентабельность рисует прибыль, которой нет, и вы принимаете решения на неверной базе.
Четыре частые ошибки:
- смешивание операционных расходов с разовыми доходами и расходами (продали инструмент, получили штраф, вернули аванс);
- разный принцип признания: выручка по факту работ, расходы по факту оплат (или наоборот);
- неучтенные управленческие расходы: офис, руководители, сервисы, транспорт, связь;
- неправильное распределение общих расходов между проектами, когда один объект «тащит» на себе чужой офис.
Микровывод: точность операционной рентабельности начинается с дисциплины учета, а не с формулы.
Как повысить операционную рентабельность без магии?
Повысить операционную рентабельность можно тремя группами рычагов: цена, себестоимость проектов, операционные расходы компании. Важно выбрать рычаг, который влияет на вашу модель, а не «косметически» правит цифры.
Ситуация: вы поднимаете прайс, а показатель почти не растет. Часто причина в том, что рост цены компенсируется простоем бригады, переработками, штрафами поставщиков, переделками и управленческой перегрузкой. Деньги приходят, прибыльность не успевает.
Что обычно дает результат в стройке и ремонте:
Цена и договоренности. Четкие границы работ, платные изменения, контроль скидок. Когда «добавочные работы» превращаются в нормальную практику оплаты, операционная рентабельность растет без конфликтов.
Себестоимость проектов. Закупка по согласованным условиям, контроль потерь материалов, понятные нормы на работу, проверка субподрядчиков по скорости и качеству.
Операционные расходы. Привязка управленческого штата к масштабу, разгрузка руководителей проектов от ручной отчетности, регулярный пересмотр постоянных расходов.
Микровывод: рост операционной рентабельности начинается с одного выбранного узкого места, которое вы готовы поправить в ближайший месяц.
Как закрепить показатель в учете и в Приложении 101?
Чтобы операционная рентабельность стала рабочим инструментом, ей нужно место в регулярном цикле: период (неделя, месяц), правила признания выручки и расходов, ответственный за данные, один источник правды. Основа тут простая: сначала вы наводите порядок в финансовом учете, затем считаете показатели (в помощь статья про финансовый учет доходов и расходов).
Ситуация: у вас три объекта, деньги постоянно перебрасываются между ними, и вы теряете понимание, где прибыль, а где кассовое напряжение. В таком режиме показатель по компании еще можно собрать, а по проектам он разваливается. Сначала нужно раздельное ведение проектов и прозрачная фиксация платежей, чтобы не ловить кассовый разрыв «внезапно».
В Приложении 101 вы ведете проекты раздельно и видите доходы, расходы, прибыль и рентабельность по каждому объекту. Когда учет ведется регулярно, появляется база для управленческих выводов, и операционная рентабельность перестает быть «раз в квартал в таблице».
Если вы хотите глубже смотреть на показатели, в PRO+ доступна расширенная аналитика компании и проекта, в том числе по прибыли и маржинальности, плюс появляется «Фонд компании» для управленческих переносов и финансовой дисциплины. Про возможности PRO+ можно почитать в материале про тариф PRO+ и в статье «Как настроить систему бизнес-аналитики в строительной компании?».
Если вы хотите закрепить операционную рентабельность в регулярных отчетах, начните с одного периода и одного правила учета, затем подключите команду к фиксации событий и оплат. Показатель быстро станет привычным, когда цифры собираются без ручной переклейки из чатов. Хотите посмотреть, как это выстраивается вживую на вашем типовом проекте?
Приходите на бесплатную презентацию: эксперт покажет, как в Приложении 101 вести проекты, формировать отчеты и смотреть аналитику так, чтобы операционная рентабельность считалась на актуальных данных, а не на догадках.
Микровывод: операционная рентабельность становится управляемой, когда у нее есть регулярность, единые правила и инструмент, который держит данные в порядке.