Как выстроить стратегическое планирование в компании?

Стратегическое планирование часто вспоминают, когда в компании становится тесно: проектов больше, людей больше, денег проходит больше, решения принимаются дольше. В этот момент руководитель ловит себя на мысли: «Мы вообще куда идём и за счёт чего будем существовать через год?»

Мы разберём, как собрать стратегию и сделать так, чтобы она прожила дольше недели после встречи.

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это управленческий процесс, в котором компания отвечает на три вопроса: какой результат нужен в выбранном горизонте, за счёт чего он будет достигнут, какие ресурсы и ограничения нужно учесть. На выходе появляется набор решений, которые задают рамку для ежедневных действий.

Представь строительную компанию, которая делает ремонты, параллельно пробует выйти в загородные дома и ещё берёт коммерцию «по знакомству». Деньги идут, команда занята, при этом прибыль скачет от месяца к месяцу, клиенты разные, процессы разъезжаются. Стратегическое планирование помогает выбрать фокус, после чего операционные решения становятся проще: кого нанимать, какие проекты брать, куда вкладывать маркетинг, какие стандарты закреплять.

Важный признак хорошей стратегии — она режет варианты. Если после встречи у компании стало больше одинаково «правильных» направлений, решения не приняты.

Горизонты планирования, которые особенно важны

Сбои в стратегии часто происходят из-за путаницы в сроках. На одной встрече обсуждают рост выручки через два года и одновременно спорят про закупку инструмента на следующий понедельник. В итоге план становится смесью желаний и задач.

Удобная логика такая: стратегия задаёт курс и принципы выбора, годовой план превращает курс в измеримые цели и бюджеты, квартал — в набор инициатив, неделя — в конкретные действия команд. Тогда стратегическое планирование перестаёт конкурировать с операционкой, появляется связка.

В ремонтах это видно особенно быстро. Если цель на год — увеличить маржинальность, на квартал появляются инициативы про управленческий учёт, контроль расходов, правила согласования допработ, стандарты комплектования. А на неделе у руководителя проекта стоят задачи по внедрению конкретного процесса, его фиксации и обучению команды.

Диагностика перед стратегией

Стратегическое планирование начинается с диагностики. Без неё стратегия превращается в набор формулировок, которые приятно обсуждать и трудно исполнять. Диагностика нужна, чтобы увидеть реальную картину: где компания сильна, где теряет деньги, какие риски уже в очереди.

Практичный набор блоков: внешняя среда (рынок, конкуренты, спрос, регулирование), внутренняя среда (люди, процессы, качество, скорость), экономика (маржа, кассовые разрывы, структура расходов). В строительстве быстро выясняется, что «хотим вырасти» упирается в прорабов, дисциплину отчётности и управляемость субподряда.

Для структуры подходят классические инструменты: SWOT (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы), PESTEL (политика, экономика, общество, технологии, экология, право), «пять сил» Портера (конкуренция и давление рынка). Их ценность в вопросах, которые они заставляют задать, и в том, что ответы можно привязать к решениям.

Мини-история из практики: компания держала высокую загрузку и стабильно опаздывала по срокам. В диагностике всплыло, что продажи обещают сроки без сверки с реальной пропускной способностью, а руководители проектов ведут план работ в чатах. В стратегии появился простой принцип: сначала управляемость сроков и денег, затем масштабирование. Это решение отрезало часть «вкусных» проектов, зато высвободило ресурс для системной работы.

Миссия и видение: как сформулировать?

Миссия и видение нужны не для сайта. Они помогают команде принимать одинаковые решения без постоянного участия собственника. Когда миссия понятна, легче ответить на вопрос «берёмся за этот проект или пропускаем».

Рабочий формат миссии: кому помогаем, какую ценность даём, за счёт каких принципов. Для ремонтной компании миссия может быть про предсказуемость сроков и бюджета, прозрачность согласований, качество исполнения. Для девелопера — про скорость запуска объектов и управляемость подрядчиков. Слова должны совпадать с тем, что компания реально готова делать ежедневно.

Видение — это картинка будущего в одном абзаце: какой компанией станем, в каком сегменте, с каким масштабом и ролью на рынке. Важно, чтобы видение не требовало веры. Оно опирается на диагностические факты и понятные рычаги роста.

Полезная проверка: попроси трёх руководителей пересказать миссию и видение своими словами. Если пересказы получились близкими по смыслу, формулировка работает. Если каждый рассказал про своё, миссия слишком размыта.

Цели, KPI и OKR: как перевести стратегию в цифры?

Стратегическое планирование без измеримых целей заканчивается спорами: «стало лучше» или «кажется, стало хуже». Поэтому стратегия должна перейти в систему целей и метрик. На практике в компаниях чаще всего смешиваются KPI (показатели контроля) и OKR (цели с ключевыми результатами). Это нормально, пока понятно, что именно измеряется и кто влияет на показатель.

Удобная логика: на уровне компании фиксируются 3–5 годовых целей, под ними — ключевые результаты с числами и сроками. Дальше команда выбирает инициативы, которые реально двигают эти числа. В строительстве такими целями часто становятся маржинальность, доля проектов, сданных в срок, повторные продажи, скорость закрытия замечаний, оборачиваемость денег.

Чтобы не утонуть в показателях, держи правило: у каждого ключевого результата должен быть владелец и источник данных. Если цифра собирается вручную по вечерам, она быстро превратится в формальность. Поэтому стратегическое планирование стоит связывать с тем, как компания ведёт проекты, деньги и коммуникации.

Портфель инициатив: кто делает, за сколько, в какие сроки?

Когда цели определены, начинается часть, которую часто пропускают: выбор портфеля инициатив. Инициативы — это изменения в системе работы: новые процессы, инструменты, роли, стандарты, продукты, каналы продаж. Их всегда больше, чем ресурсов. Поэтому стратегическое планирование включает приоритизацию.

В портфеле важно видеть зависимости. Внедрение управленческого учёта требует структуры статей расходов и дисциплины фиксации операций. Рост числа объектов требует руководителей проектов, понятной структуры ответственности, плана работ и понятного ритма контроля. Если эти зависимости не зафиксированы, инициативы начинают конфликтовать, сроки разъезжаются.

Ниже — сценарий, как провести рабочую стратегическую встречу на 2–3 часа, чтобы выйти с планом, а не с эмоциями.

1. Шаг 1. Согласуй горизонт: о чём встреча (год, два, три) и какие ограничения считаем жёсткими (люди, деньги, качество, юридические риски).
2. Шаг 2. Принеси диагностику на одну страницу: 10–15 цифр и 5–7 наблюдений по рынку, команде, финансам.
3. Шаг 3. Сформулируй 3–5 целей и проверь их на совместимость: цели не должны требовать одних и тех же ресурсов в одном и том же месяце.
4. Шаг 4. Выпиши инициативы и оцени их по трём критериям: эффект на цели, стоимость внедрения, риск срыва.
5. Шаг 5. Назначь владельцев инициатив и контрольные точки на квартал: что должно быть готово, чтобы признать прогресс.
6. Шаг 6. Зафиксируй решения письменно в день встречи: цели, метрики, инициативы, владельцы, даты пересмотра.

Если нужна опора на процессы проекта, полезно заранее разобрать, из чего складывается управляемость: сроки, деньги, роли, ответственность. В блоге 101 есть материалы, которые помогают разложить это по полкам: основы управления проектами для предпринимателя и структура управления проектом.

Как контролировать стратегическое планирование?

Минимальный рабочий ритм: еженедельный обзор статусов инициатив, ежемесячная проверка метрик, квартальный пересмотр портфеля. На пересмотре команда отвечает на вопрос: какие инициативы уже дают эффект, какие зависли, что меняется в ограничениях.

Вторая часть — коммуникации. В строительстве число участников быстро растёт: руководители проектов, прорабы, снабжение, подрядчики, заказчики. Если правила общения не заданы, решения начинают теряться по чатам, а статус проекта становится предметом догадок. В таких ситуациях помогает единый план коммуникаций и понятные форматы статусов. Под это есть отдельный материал: управление коммуникациями проекта.

Третья часть — инструменты. Таблицы и мессенджеры выдерживают маленькие объёмы. Дальше начинается расхождение данных: у каждого своя версия бюджета, сроков и договорённостей. Поэтому стратегическое планирование полезно связывать с тем, как ведутся проекты и финансы. Если в компании уже используется Приложение 101, логично строить ритм контроля вокруг проектов как единиц учёта: поступления, расходы, подтверждения, документы. Для финансового контура есть разбор: финансовое управление проектом в Приложении 101.

Чтобы стратегия не разъехалась через месяц, полезно раз в квартал пройтись по чек-листу ошибок. Он помогает быстро увидеть, где стратегическое планирование превращается в формальность.

• Цели сформулированы, владельцы не назначены, решения зависают.
• Метрики есть, источники данных не определены, цифры спорные.
• Инициатив больше, чем ресурсов, приоритизация не сделана.
• Проекты берутся вне фокуса, потому что «нельзя отказать».
• Нет ритма контроля, о стратегии вспоминают на большой встрече раз в год.

Если хочется посмотреть, как планирование, управленческий учёт и документация складываются в систему в строительной компании, пригодится статья «Как управлять строительной компанией», а для гибкого управления изменениями в проектах — материал про Agile в строительстве.

Ещё один полезный якорь на тему управляемости — как выбирать инструмент под процессы, а не под красивые обещания: как выбрать систему управления проектами.