تاريخ Wildberries: المراحل الرئيسية

غالبًا ما يُروى تاريخ Wildberries بوصفه قصة متجر بدأ من المنزل. وقد تحجب هذه القصة القرارات المتعلقة بالخدمات اللوجستية وخدمة العملاء والعمل مع الشركاء، والتي ساعدت الشركة على النمو.

إذا نظرتم إلى Wildberries على أنها «مجرد سوق إلكترونية»، فقد تفوتكم الطبيعة التقنية للأعمال. فنقاط الاستلام، وتجربة الملابس، والمرتجعات، وتسوية المدفوعات مع البائعين، وشبكة المستودعات، والهيكل القانوني كلها قرارات تخص المنتج وتؤثر في الأموال يوميًا.

فيما يلي تاريخ Wildberries عبر مراحله، والدروس الإدارية التي يمكنكم تطبيقها في أعمالكم.

تاريخ Wildberries باختصار: أربع مراحل

لا يغني هذا التسلسل الزمني المختصر عن التفاصيل، لكنه يوضح منطق التطور: أولًا تشكيلة السلع والخدمة، ثم شبكة الاستلام، وبعدها توسيع المنصة من خلال البائعين والخدمات اللوجستية.

• 2004 — تطلق تاتيانا باكالتشوك متجر Wildberries الإلكتروني.
• 2019 — بحسب إعلان الشركة (باللغة الروسية), تتجاوز شبكة نقاط الاستلام المملوكة للشركة 6,100 نقطة.
• 2020 — خلال الجائحة تنمو التجارة الإلكترونية (باللغة الروسية), بينما يتطلب الضغط على الخدمات اللوجستية وخدمة العملاء عمليات قادرة على الصمود.
• 5 أغسطس 2024 — تنتقل التوريدات إلى الكيان القانوني الجديد، RWB LLC، في إطار اندماج Wildberries وRuss.

2004: كيف بدأت Wildberries وما الذي دعمها في سنواتها الأولى؟

بدأت Wildberries عام 2004 متجرًا إلكترونيًا للملابس والأحذية. وتصف مواد RWB (باللغة الروسية) تاتيانا كيم، التي كانت تحمل سابقًا اسم باكالتشوك، بأنها مؤسسة الشركة.

يتطلب شراء الملابس عبر الإنترنت قواعد واضحة للتجربة والإرجاع. وتقلل تجربة الشراء المريحة العوائق أمام العميل. وفي Wildberries تمثل ذلك في خطوات بسيطة: الاختيار، والاستلام، والتجربة، ثم رفض استلام السلعة غير المناسبة في نقطة الاستلام نفسها (باللغة الروسية).

في ذلك درس مباشر للشركات الصغيرة. ففي البداية تساعد عملية بيع قابلة للتكرار، مع تشكيلة سلع واتجاه عمل واضحين. وبعدها يمكن توسيعها من خلال الأشخاص والنقاط وشبكة المستودعات والتقنية.

نقاط الاستلام وتجربة الملابس: لماذا سرّعت الشبكة الميدانية النمو؟

عندما بدأت Wildberries تعتمد على نقاط الاستلام، اكتسب نموذجها ميزة قوية: التحكم في «الميل الأخير» من التسليم. إذ يسهل على العميل المرور في طريق العودة إلى المنزل، وتجربة السلعة في المكان، وترتيب إرجاع ما لا يناسبه فورًا.

أصبحت نقاط الاستلام مجالًا تجاريًا مستقلًا له معاييره الخاصة. ونمت الشبكة: طورت الشركة أولًا نقاطها المملوكة لها، ثم بدأت افتتاح نقاط يديرها الشركاء. وتتحدث إحدى موظفات RWB عن هذا التحول (باللغة الروسية). وبالنسبة للعميل، تسهّل الشبكة استلام الطلب وإرجاع السلعة غير المناسبة.

تنشر الشركة متطلبات تصميم منطقة المدخل لنقاط الشركاء (باللغة الروسية). وتصبح شبكة الاستلام الميدانية جزءًا من تجربة العميل، وتؤثر معاييرها في الطريقة التي ينظر بها إلى الخدمة.

التحول إلى منصة — مرحلة جديدة

المرحلة التالية في تاريخ Wildberries هي الانتقال من متجر له تشكيلته الخاصة إلى منصة يبيع فيها آلاف البائعين المستقلين. يزيد هذا النموذج حجم الكتالوج والمبيعات، لكنه يضيف تعقيدًا: إدارة القواعد، وجودة صفحات المنتجات، والغرامات، واستلام البضائع، والمرتجعات، والنزاعات.

من أهم قرارات البائع تحديد مكان تخزين السلعة ومن يتولى توصيلها. وتشرح Wildberries في دليلها الرسمي للبائعين (باللغة الروسية) نماذج بيع تختلف في مكان التخزين وتوزيع مهام التوصيل. وهو في جوهره اختيار بين السرعة والتحكم وتكاليف البائع.

في هذه المرحلة تحدد المنصة قواعد التعاون وتقيس الالتزام بها باستخدام البيانات. وكلما كبرت الشبكة، ازدادت تكلفة الفجوة بين القواعد المكتوبة والعمليات الفعلية في المستودعات ونقاط الاستلام: فهذه الفجوات تخلق خطر النزاعات مع الشركاء.

الخدمات اللوجستية بوصفها منتجًا

في Wildberries تشكل الخدمات اللوجستية جزءًا من الوعد المقدم للعميل: مدة توصيل واضحة، وإمكانية تجربة السلع، وإرجاع بسيط. ولهذا تستخدم الشركة شبكة مستودعات ونماذج توصيل مختلفة موضحة في خريطة المستودعات (باللغة الروسية) ودليل نموذج «مستودع WB» (باللغة الروسية).

إذا قسمنا هذه المرحلة إلى عناصر إدارية، نحصل على صورة مألوفة: مؤشرات سرعة المعالجة، وجودة التغليف، ودقة تجهيز الطلبات، والفقد واختلاط الأصناف، والطوابير في نقاط الاستلام، والضغط على الدعم. وعندما لا ترتبط المؤشرات بالمسؤولين والأموال، تتكرر المشكلة في أماكن مختلفة.

هناك فكرة مفيدة للأعمال القائمة على المشاريع: تخضع الخدمات اللوجستية للمبادئ نفسها التي تحكم البناء والإنتاج والخدمات. فهناك مقاولون كثيرون، ونقاط تسليم متعددة، ومدفوعات والتزامات متبادلة. ويستند ذلك إلى تسجيل شفاف للوقائع: من نفذ ماذا، ومتى، وبأي مبلغ، وما المستندات التي تثبت التنفيذ.

2024: الاندماج مع Russ وتغيير الكيان القانوني

في 2024 أعلنت Wildberries وشركة الإعلانات الخارجية Russ اندماجهما (باللغة الروسية). وبدا ذلك للسوق محاولة لبناء بنية موحدة للإعلان والتجارة: بيانات الطلب، وأدوات الإعلان، والمبيعات، والخدمات اللوجستية.

كان الجانب القانوني أهم للشركاء والموردين. فقد أوضحت Wildberries في تعليمات البائعين (باللغة الروسية) انتقال التوريدات إلى RWB LLC اعتبارًا من 5 أغسطس 2024. وهذه حالة يتجسد فيها تاريخ الشركة في بياناتها القانونية والعقود والتنظيم الصحيح لتدفق المستندات.

ماذا يمكن لرواد الأعمال أن يتعلموا من تاريخ Wildberries؟

من المفيد قراءة تاريخ Wildberries دون إضفاء طابع رومانسي عليه. فهو تاريخ إدارة التعقيد: خدمة العميل، وقواعد الشركاء، وضبط الجودة اللوجستية، والهيكل القانوني الملائم للنمو. وفي الأعمال القائمة على المشاريع تظهر الأسئلة الإدارية نفسها عند التعامل مع المقاولين والمشتريات ومحاضر الاستلام والدفعات المقدمة والمواعيد.

لتجنب خسارة الأموال مع التوسع، تحتاجون إلى نظام يسجل الوقائع فورًا: المدفوعات، والالتزامات، والمستندات، وتقارير منفذي العمل. وفي مدونة 101 مواد تساعد على تنظيم هذا المنطق في إطار قابل للإدارة: منهج المشاريع في مقال «إدارة الأعمال القائمة على المشاريع» (باللغة الروسية), والجانب المالي في شرح محاسبة الإيرادات والمصروفات (باللغة الروسية).

لتطبيق هذه المبادئ عمليًا، اطلعوا على طريقة الرقابة اليومية على ميزانية المشروع في مقال «كيف تديرون ميزانية المشروع في تطبيق 101؟». وهو يوضح لماذا يؤدي الاحتفاظ بـ«كل شيء في المحادثات» إلى اختلافات بين الاتفاقات والأرقام.

بعد ذلك يمكنكم إعداد خطة تطبيق بسيطة. تصلح للبناء والوكالات والإنتاج والخدمات اللوجستية — حيثما تتحرك الأموال عبر عمل الأشخاص والمقاولين. أولًا، حددوا المشاريع بوصفها وحدات محاسبية: يجب أن يكون واضحًا في كل مشروع كيف تُقاس النتيجة وأين تقع حدود المسؤولية.

الخطوة 1. حددوا فئات الإيرادات والمصروفات التي تتوافق مع طريقة اتخاذ الفريق للقرارات.

الخطوة 2. اربطوا كل دفعة ودفعة مقدمة بمشروع وفئة، وأرفقوا الإثباتات: الإيصالات والفواتير ومحاضر استلام الأعمال.

الخطوة 3. افصلوا الأدوار: من ينفق، ومن يوافق، ومن يرى التقارير ويتسلم النتيجة النهائية.

الخطوة 4. قارنوا الخطة والنتائج الفعلية في مكان واحد لرؤية نقص السيولة قبل أن يعطل الجدول الزمني.

إذا كنتم تختارون أداة لهذه المهام، فستفيدكم قائمة التحقق في مقال «كيف تختارون نظامًا لإدارة المشاريع؟» (باللغة الروسية) ومراجعة برامج المحاسبة الإدارية (باللغة الروسية).

إذا أردتم رؤية النظام يعمل واختيار طريقة تناسب عملياتكم، تفضلوا بحضور عرض توضيحي لتطبيق 101. سنعرض هيكل المشاريع والتقارير والعمل مع المقاولين.