Зачем матрица БКГ в проектном бизнесе?
На втором-третьем году роста у многих компаний появляется портфель, который сложно удержать в голове: один поток заявок идёт с дизайнеров, второй — из рекламы, третий — по рекомендациям. Команда просит больше бригад, снабжение просит «ещё людей», руководитель хочет «поднять чек» и параллельно «выйти в новое направление».
Матрица БКГ нужна, чтобы вернуть разговор в плоскость цифр: какие направления дают деньги сегодня, какие требуют инвестиций, какие отвлекают ресурс и дают слабую отдачу. Это разговор про распределение внимания: руководитель, РОП, прораб, снабженец физически не могут «тянуть всё» одинаково.
Кейс из практики, который легко узнать. Компания делает ремонты квартир и параллельно развивает комплектацию. В ремонтах выручка стабильная, менеджеры закрывают сделки быстро. В комплектации средний чек выше, цикл сделки длиннее, ошибок в закупках больше. Матрица помогает зафиксировать: комплектация реально перспективная или «дорогая мечта», которая держится на одном сильном менеджере.
Как устроена матрица БКГ?
Классическая матрица БКГ — это поле 2×2. По горизонтали — относительная доля рынка, по вертикали — темп роста рынка (или спроса). Внутри получаются четыре квадранта: «звёзды», «дойные коровы», «трудные дети» (их ещё называют «вопросительные знаки») и «собаки».
Почему именно эти оси? Логика простая: рост рынка показывает потенциал, доля показывает устойчивость. Высокий рост часто требует вложений (маркетинг, найм, процессы). Высокая доля обычно даёт эффект масштаба: дешевле лиды, выше конверсия, легче держать цену.
Матрица БКГ часто рисуется «на глаз», после чего превращается в спор. Это лечится одним правилом: сначала фиксируешь метрики и период, потом раскладываешь. С периодом в стройке удобно брать 6–12 месяцев: меньше — много шума, больше — можно пропустить смену спроса.
Как адаптировать матрицу БКГ под проектный бизнес?
В услугах нет «рынка» в учебниковом смысле, зато есть сегменты и каналы. Поэтому оси лучше переформулировать так, чтобы их можно было посчитать из управленческого учёта и CRM.
Ось «рост» в строительной компании часто считают через динамику спроса по направлению: число лидов, число замеров, число КП, число подписанных договоров. Если в ремонтах «под ключ» лидов стало больше за год — рост есть. Если лидов столько же, а чек растёт — рост тоже есть, просто другой природы.
Ось «доля» можно заменить на «сила направления в твоём портфеле»: доля выручки, доля валовой прибыли, доля проектов с маржей выше целевой. Для конкуренции остаётся здравый смысл: если направление держится на твоей репутации и повторных продажах, оно похоже на высокую долю.
Так матрица БКГ становится портфельной матрицей компании: она показывает, куда направлять инвестиции в людей, маркетинг, процессы, стандарты качества.
Какие данные нужны, чтобы заполнить матрицу?
Главная ошибка — пытаться заполнить матрицу по выручке. Выручка легко обманывает: направление может крутить оборот и оставлять мало денег из-за перерасходов, скидок, пересогласований и брака.
Для матрицы БКГ в стройке полезнее валовая прибыль и маржинальность по направлениям. В аналитике удобно смотреть сегментацию по проектам: какие типы работ дают прибыль, какие «съедают» её на переделках и допснабжении.
Если финансовые цифры собраны в управленческом учёте, дальше подключается воронка: сколько лидов приходит, где теряются, как меняется конверсия в договор. Под эту задачу пригодится разбор про воронку продаж и материал про маркетинг в строительстве.
- Шаг 1. Зафиксируй, что считается «направлением». Один вариант: тип объекта + сегмент (эконом/комфорт/премиум). Второй: продукт (ремонт, дизайн, комплектация, технадзор). Третий: канал продаж (дизайнеры, реклама, рекомендации).
- Шаг 2. Возьми период 6–12 месяцев и собери по каждому направлению: выручку, валовую прибыль, маржинальность, число проектов, средний чек, среднюю длительность проекта.
- Шаг 3. Добавь показатели спроса: лиды, замеры, КП, договоры. Если учёт лидов пока в хаосе, начни с простого: договоры и выручка по месяцам.
- Шаг 4. Выбери две оси. Практичная связка для стройки: «рост спроса/договоров» и «вклад в валовую прибыль».
- Шаг 5. Разложи направления по квадрантам, затем перепроверь крайние точки: те, что попали «на границу», часто требуют уточнения данных.
Когда доходишь до шага с маржинальностью, выручает привычка считать юнит-экономику: сколько приносит одна сделка, сколько стоит её получить, сколько остаётся после переменных затрат. Если тема пока новая, есть отдельный разбор: как посчитать юнит-экономику.
Что делать с каждым квадрантом?
Матрица БКГ ценна не названиями квадрантов, а решениями, которые она подталкивает принять. В стройке решения почти всегда упираются в три рычага: маркетинг и продажи, производственный контур (прорабы, бригады, снабжение), финансовая дисциплина.
| Квадрант | Как узнать в стройке | Что делать |
|---|---|---|
| Звёзды | Спрос растёт, направление уже даёт весомую прибыль, команда перегружена | Инвестировать: нанимать, стандартизировать, усиливать контроль качества, закреплять поставщиков |
| Дойные коровы | Спрос стабильный, прибыль предсказуемая, процесс отстроен | Снимать «денежный поток»: держать качество, защищать маржу, направлять часть прибыли на развитие |
| Трудные дети | Спрос есть, деньги пока слабые: конверсия низкая, много переделок, не сходится себестоимость | Выбрать стратегию: или дожимать до «звезды» через процесс и продажи, или ограничивать инвестиции |
| Собаки | Спрос стагнирует, прибыль низкая, управленческая нагрузка высокая | Сворачивать, упрощать, отдавать на субподряд, оставлять как допуслугу без активного продвижения |
Мини-сюжет про «звезду». У компании пошли ремонты в комфорт-сегменте: лидов больше, чек выше, рекомендаций много. Прорабы «на пределе», сроки начинают плыть, заказчики чаще спорят по актам. Матрица показывает: направление надо удержать в качестве и сроках, иначе рост развалит репутацию. Здесь полезно параллельно считать прибыльность проектов и держать аналитику под рукой.
Мини-сюжет про «дойную корову». Квартиры-эконом: поток идёт, сметчики знают типовые решения, закупки отлажены. Риск один: потерять маржу из-за скидок и «мелких» допработ без фиксации. В таком направлении обычно хватает точной себестоимости и дисциплины по документам. Под тему хорошо ложится разбор, как считать себестоимость услуги и как считать рентабельность.
Мини-сюжет про «трудного ребёнка». Компания решила развивать комплектацию. Лиды приходят, клиенты интересуются, сделки закрываются долго, в закупках ошибки, маржа прыгает. Тут полезен режим «контролируемых инвестиций»: фиксируешь план по конверсии, срокам, марже, выделяешь ответственного, ставишь точку пересмотра через 8–12 недель.
Типовые ошибки и как их обойти?
Ошибка 1: направления смешаны. В матрицу попадают «ремонт» и «ремонт санузла», «комплектация» и «снабжение объекта». Уровень детализации должен быть одинаковым. Если ремонт делится на сегменты по чеку и сложности, дели весь портфель по этому же принципу.
Ошибка 2: оценка по обороту. Два проекта на 20 млн могут дать меньше денег, чем десять проектов на 10 млн, если перерасходы и сроки съели маржу. Поэтому ориентир — валовая прибыль и маржинальность, затем выручка как второе измерение.
Ошибка 3: матрица рисуется один раз. Портфель меняется, спрос меняется, команда меняется. Матрица хорошо живёт как квартальный ритуал: пересобрал данные, проверил гипотезы, обновил план.
Ошибка 4: решения принимаются «всем понемногу». Матрица нужна для выбора. Если «звезда» требует руководительского времени, значит его станет меньше у других направлений. Это нормально, если решение осознанное.
Как превратить матрицу в план на квартал?
Матрица БКГ заканчивается там, где начинается управление. После раскладки важно сформулировать 2–3 решения, которые реально поменяют картину через три месяца: перестроить воронку в одном направлении, поднять маржу в другом, вывести из портфеля третье.
Практика, которая обычно срабатывает в стройке: на «звезду» назначается владелец продукта (часто руководитель проекта или РОП), фиксируются стандарты и точки контроля; на «дойную корову» — правила маржи и документооборота; на «трудного ребёнка» — короткий план эксперимента; на «собаку» — план сворачивания без потери текущих обязательств.
- Шаг 1. Выбери одно направление для роста и одно для оздоровления маржи.
- Шаг 2. Запиши по каждому направлению один целевой показатель на квартал: валовая прибыль, маржа, конверсия, срок сделки, доля переделок.
- Шаг 3. Назначь ответственного и ритм контроля (раз в неделю или раз в две недели).
- Шаг 4. Привяжи решения к учёту: без факта по проектам показатели не проверятся. Здесь помогает системная бизнес-аналитика и регулярный анализ эффективности.
- Шаг 5. В конце квартала пересобери матрицу и сравни, что сдвинулось. Если не сдвинулось, ищи причину в данных, гипотезе или исполнении.
Если хочется пройти этот путь быстрее и посмотреть, как цифры по направлениям можно собрать в одном месте, проще сделать это на презентации Приложения 101: покажем аналитику по проектам, разрезы по прибыли и маржинальности, логику управленческого учёта.