Методологии управленческого учёта для проектов

«Управленческий учёт» звучит как единая дисциплина, но на практике вы выбираете методологию: как считать доходы и расходы, когда признавать результат, как разносить общие траты, как планировать и контролировать отклонения.

Для проектного бизнеса (стройка, ювелирные проекты на заказ, SMM-услуги, ивенты) ставка обычно одна: держать экономику каждого проекта отдельно, чтобы один контракт не «съедал» прибыль другого. Этот принцип подробно раскрыт в логике проектного учёта: проект как отдельная финансовая единица со своими доходами, расходами, авансами и итогом.

Ниже — последовательность распространённых методологий, от базовых к более сложным. По ходу — честная оценка: что метод даёт, что скрывает, сколько дисциплины требует.

Зачем бизнесу методология, если отчёты уже есть?

Отчёт сам по себе не спасает, если в нём смешаны разные правила. Классическая ситуация: в ДДС у вас «всё хорошо» за счёт аванса, а по факту проект уже ушёл в перерасход. Или в P&L есть прибыль, при этом денег на выплаты в ближайшие две недели нет.

Методология нужна, чтобы ваши цифры отвечали на конкретный управленческий вопрос: «сколько денег у нас будет и когда?» или «сколько мы зарабатываем на каждом проекте?» или «почему растёт фонд оплаты, хотя выручка стоит?».

В проектном бизнесе методология почти всегда строится вокруг проекта: доходы, обязательства перед заказчиком, фактические расходы, подотчёт, итоговая прибыльность.

Кассовый метод: ДДС и платежный календарь

Кассовый метод — это управление по движению денег: пришло, ушло, осталось. На этом уровне вы собираете ДДС и платежный календарь, чтобы не попасть в кассовый разрыв и вовремя перенести платежи.

В стройке кассовый метод быстро даёт пользу: материалы и работы оплачиваются сегодня, а закрытие этапа и следующий платёж заказчика будут позже. В ивентах похожая логика: предоплаты исполнителям уходят раньше финального расчёта клиента.

Ограничение метода простое: аванс выглядит как «доход», хотя это обязательство. Поэтому кассовый учёт стоит воспринимать как нижний слой системы: контроль ликвидности, дисциплина оплат, прогноз на 2–4 недели.

Если вы хотите выстроить базовые отчёты владельца (ДДС, ОПиУ и баланс) и понять, зачем каждый нужен, полезно свериться с разбором «3 главных отчёта владельца бизнеса».

Для проектных команд важно, чтобы факты попадали в учёт быстро: расходы, чеки, выдачи денег, оплаты. В Приложении 101 логика строится вокруг событий проекта и их привязки к объекту и статье, чтобы баланс обновлялся без ожидания «конца недели».

Метод начисления: ОПиУ (P&L) и баланс

Метод начисления отвечает на вопрос прибыльности: вы признаёте доход и расход в тот момент, когда они «заработаны» и «понесены», даже если деньги ещё не пришли или не ушли. В управленке это обычно выражается в ОПиУ (P&L) и балансе (дебиторка, кредиторка, авансы).

На проектах это критично. В стройке вы можете закрыть этап актом, прибыль по нему уже есть, а деньги придут позже. В SMM вы оказали услугу в декабре, оплату получили в январе. Если жить только по ДДС, декабрь будет выглядеть хуже, январь — лучше, а управленческое решение получится случайным.

Слабое место начисления в малом бизнесе — трудозатраты и риск «бумажной прибыли», когда в отчёте прибыль есть, а касса пустая. Поэтому начисление почти всегда живёт вместе с кассовым контуром: ДДС отвечает за ликвидность, ОПиУ — за экономику.

Если вы строите систему управленческого учёта как «приборную панель» по проектам (доходы, расходы, подотчёт, прибыльность), ориентиром может быть материал «Что такое управленческий учёт: принципы и как вести».

Бюджетирование и план‑факт: от сметы к управлению

Бюджетирование в проектном бизнесе почти неизбежно, потому что у проекта есть объём, сроки и понятные статьи расходов. В стройке это смета, в ивентах — производственный бюджет мероприятия, в ювелирке — калькуляция заказа (материал, работа, упаковка), в SMM — план часов команды плюс затраты на продакшен и подрядные сервисы.

План‑факт добавляет управляемость: вы сверяете, где перерасход, по какой статье, на каком этапе, кто инициировал расход и по какой причине.

Ограничение бюджетирования — ложная точность. Если план обновляют раз в месяц, а факты прилетают ежедневно, бюджет превращается в архив. Второй риск — «бюджет ради бюджета», когда детализация не помогает решению.

Системный обзор бюджетов и того, как они связаны с управленческим учётом, есть в статье «Виды бюджетов в бизнесе».

Если вы выстраиваете бюджет именно «по проекту» (баланс проекта, статьи, план‑факт, отчётность команды), посмотрите материал «Финансовое управление проектом».

Директ‑костинг и маржинальный подход: быстрый результат по проекту

Директ‑костинг (учёт переменных затрат) отделяет затраты проекта от общих расходов компании. Для проектного бизнеса это удобная «скорость»: вы быстро видите маржинальную прибыль проекта и можете сравнивать проекты между собой.

В стройке переменные затраты — материалы, оплата работ по объекту, доставка, аренда техники под объект. В SMM — часы команды на конкретного клиента, затраты на продакшен, платные сервисы под проект. В ивентах — площадка, декор, логистика, гонорары исполнителей.

Минус директ‑костинга в управленческом смысле: общие расходы остаются «за кадром». Если офис, маркетинг и управленцы растут, маржинальность проектов может выглядеть хорошо, а чистая прибыль компании будет падать.

Поэтому в проектном бизнесе часто работает связка: маржинальность и рентабельность проектов плюс регулярное распределение общих расходов по понятному правилу (выручка, часы, количество проектов). Про маржинальную прибыль и её смысл для владельца есть отдельный разбор в блоге 101.

ABC‑калькуляция: когда общих расходов много

ABC (Activity-Based Costing) распределяет общие расходы по «драйверам»: активности, которые эти расходы порождают. Это полезно, когда доля общих расходов заметная и вы хотите понять, какой тип проектов реально «дороже» для компании.

Кейс, который часто встречается в агентствах: два клиента с одинаковой выручкой. Первый требует еженедельных согласований и правок, второй работает по регламенту. В директ‑костинге они выглядят похоже, в ABC — начинают различаться через драйверы (часы аккаунта, количество итераций, число встреч).

Если у вас до 20–30 проектов в год и команда небольшая, ABC часто оказывается тяжёлым. Если проектов много, процессы повторяются, а «общие» расходы растут, метод начинает окупаться.

Rolling forecast и Beyond Budgeting: когда план меняется каждую неделю

Rolling forecast — это скользящий прогноз: вы регулярно пересчитываете планы на фиксированный горизонт (к примеру, 12 недель или 6 месяцев), чтобы план отражал текущую реальность. Beyond Budgeting — более широкий подход, где компания меньше «держится» за годовой бюджет и больше управляет через цели, ограничения, правила и быстрый пересчёт.

Эти подходы хорошо ложатся на проектный бизнес с высокой неопределённостью: в стройке меняются сроки поставок и этапы, в ивентах влияют погодные и площадочные факторы, в SMM меняется объём задач по месяцу.

Ограничение — требования к управленческой культуре. Скользящий прогноз работает, когда факты попадают в систему вовремя, а правила пересчёта понятны команде. Иначе вы получаете «вечный пересчёт» без решений.

Если вы уже ведёте учёт по проектам и хотите ускорить сбор первичных данных (расходы, чеки, подотчёт), полезно выстроить процесс контроля подотчётных средств. Разбор есть в статье «Как вести учёт подотчётных средств».

Вывод: какой набор методологий подходит проектному бизнесу

Одна методология редко закрывает задачу проектного бизнеса. Рабочая конструкция чаще выглядит как набор слоёв: касса, прибыльность, план‑факт по проектам, плюс понятное правило для общих расходов.

Если собрать «минимум, который даёт управление», для стройки, ювелирных проектов на заказ, SMM и ивентов обычно подходит связка:

• ДДС и платежный календарь (ликвидность и кассовые риски).
• ОПиУ по методу начисления (прибыльность и качество цены).
• Бюджет проекта и план‑факт (контроль маржи в процессе).
• Маржинальный контур по проектам (сравнение проектов и приоритизация).
• Распределение общих расходов по простому правилу, пересмотр раз в месяц.

Если вы внедряете это последовательно, логика обычно такая.

1. Шаг 1. Зафиксируйте единицу учёта: один договор = один проект, по нему ведёте поступления, расходы, остаток и обязательства.
2. Шаг 2. Настройте кассовый контур: категории платежей, даты, прогноз на ближайшие недели.
3. Шаг 3. Введите начисление: статусы этапов, акты, дебиторка и кредиторка, чтобы прибыль перестала зависеть от даты оплаты.
4. Шаг 4. Добавьте план‑факт по бюджету проекта: сначала крупные статьи, затем детализация там, где возникают перерасходы.
5. Шаг 5. Раз в месяц сверяйте общие расходы и чистую прибыль по компании, чтобы маржинальность проектов совпадала с экономикой бизнеса.

Если вы хотите выстроить учёт именно в проектной логике (проекты, сметы, факты, прибыльность, отчётность), в Приложении 101 проект изначально рассматривается как отдельный финансовый баланс, что помогает держать цифры по объектам в одном месте.

Для расширенной аналитики по компании и проектам в Приложении 101 есть тариф PRO+.