تظهر الحاجة إلى تخطيط الموارد عندما يكون هناك أكثر من مشروع، ويقل عدد الأشخاص والمعدات عن حجم المهام، وتكون المواعيد صارمة، وينتظر العميل تواريخ واضحة. عندها لا يكفي تحديد موعد نهائي: يبقى الموعد على الورق، ويتوقف الفريق لعدم جاهزية منطقة العمل، ويتنقل مشرف الموقع بين المشاريع، وتصل المواد قبل تجهيز مكان تخزينها أو بعد الوقت المقرر لبدء العمل.
سنوضح فيما يلي معنى تخطيط الموارد، والمبادئ التي يقوم عليها، والأخطاء الشائعة، والفرق بينه وبين تخطيط المواعيد والمهام، والحالات التي يكون فيها مفيدًا.
المحتويات:
ما المقصود بتخطيط الموارد؟
تخطيط الموارد هو توزيع العمل مسبقًا على الزمن بحيث تتوفر لكل مهمة الموارد اللازمة: الأشخاص، والمعدات، والمواد، والمال، وصلاحيات الوصول، واهتمام المدير. وهو في جوهره إجابة عن سؤالين: من سينفذ العمل، وبأي موارد سننجزه في موعده؟
موارد المشاريع محدودة دائمًا، لذلك يتطلب التخطيط غالبًا المفاضلة بين خيارات. يمكنكم الحفاظ على الموعد وزيادة القدرة التنفيذية بإضافة فريق ثانٍ، أو الاستعانة بمقاول من الباطن، أو استئجار معدات، أو تسريع التوريد. ويمكنكم بدلًا من ذلك الحفاظ على القدرة المتاحة وتأجيل الموعد، أو تقليص نطاق العمل، أو تغيير طريقة التنفيذ.
ما الموارد التي ينبغي تخطيطها وأين تحدث الأخطاء غالبًا؟
في البناء وأعمال التجديد، تُفهم الموارد غالبًا على أنها فرق العمل. وهذه مهمة، لكنها ليست كل الموارد. ترتكز الخطة الواقعية على أربع مجموعات: الأشخاص، والمعدات، والمواد، والمال.
الأشخاص ليسوا مجرد فريق لتركيب البلاط؛ فالمؤهلات والدور في العملية مهمان أيضًا. يستطيع أحد الحرفيين إنجاز مهام صغيرة كثيرة والحفاظ على وتيرة العمل، بينما يعمل آخر ببطء أكبر لكنه لا يحتاج إلى إعادة التنفيذ. تعني هذه الفروق في الخطة مخاطر ومددًا وتكاليف مختلفة.
كثيرًا ما تُغفل المعدات والأدوات في التخطيط. محطة الخلط، وآلة شق مجاري الجدران، وضاغط الألواح، والسقالات، ومعدات الرفع موارد ذات توافر محدود. إذا لم تُسجل حجوزاتها في التقويم، تبدأ فترات التعطل والمدفوعات الإضافية العاجلة.
يُنظر إلى المواد من زاوية جاهزية الموقع في تاريخ محدد: ما الذي يجب توريده قبل بدء العمل؟ ويشمل ذلك النقل، ومساحة التخزين، وفترات التسليم، واستكمال المواد المطلوبة لكل مرحلة. إذا وصلت المواد مبكرًا جدًا، أعاقت العمل وزادت احتمالات تلفها. وإذا وصلت متأخرة، أخلّت بالجدول.
المال مورد في المشروع شأنه شأن الأشخاص. ينتظر المقاولون مستحقاتهم، ويعمل الموردون بالدفع المقدم، ويجب إتاحة مبالغ العهدة في الوقت المناسب. لذلك يؤثر الربط بين خطة العمل والمدفوعات والمصروفات الفعلية في عدد المشاريع التي تستطيع الشركة إدارتها بالتزامن. توضح مدونة 101 هذا المنطق من خلال الانضباط المالي للمشروع والمحاسبة الإدارية: محاسبة الإيرادات والمصروفات، وأخطاء المحاسبة الإدارية (باللغة الروسية)، وثلاثة تقارير لصاحب الشركة (باللغة الروسية).
مبادئ تخطيط الموارد
لا يبدأ تخطيط الموارد بجدول يبين انشغالها. يبدأ بهيكل واضح للأعمال: ما الذي سيُنفذ، وبأي ترتيب، وما الذي يمكن تنفيذه بالتوازي، وما الذي يتوقف على الموافقات أو التوريدات.
تأتي بعد ذلك العلاقات بين الأعمال. في التجديد، تُنفذ الكهرباء قبل اللياسة، واللياسة قبل التشطيبات النهائية، والتشطيبات قبل تركيب التجهيزات الصحية. وفي البناء تشمل المراحل التحضير الفني، وأعمال الخرسانة، والتركيب، وأنظمة المبنى، والتشطيب، والاختبار والتشغيل. ما لم تُحدد هذه العلاقات، لا يمكن حساب انشغال الأشخاص، إذ لا يُعرف أين يمكنهم العمل غدًا.
المبدأ الثالث هو تخطيط الموارد ضمن فترات زمنية محددة لكل موقع. لا يكون الفريق مشغولًا في مارس على نحو عام. يعمل في اللياسة من 3 إلى 8 مارس، ثم في جوانب فتحات النوافذ من 9 إلى 12 مارس. قد تبدو هذه التفاصيل مملة، لكنها تكشف تعارض الحجوزات بين المواقع.
المبدأ الرابع هو التمييز بين تقدير حجم العمل ومدته على التقويم. تعبّر 40 ساعة-عامل عن مقدار العمل، بينما تعتمد تواريخ البداية والنهاية على تقويم العمل، وتوافر الأشخاص، وتسلسل العمليات. مثلًا، إذا كان يوم العمل 8 ساعات، فإن عاملًا واحدًا ينجز 40 ساعة-عامل خلال 5 أيام عمل. ويستطيع عاملان متساويان في الإنتاجية إنجاز المقدار نفسه خلال يومي عمل ونصف، بشرط أن يقبل العمل التنفيذ المتوازي وألا يتطلب التنسيق جهدًا إضافيًا. قد تكون المدة على التقويم أطول بسبب العطلات والتوريدات وفترات الانتظار التي تفرضها طريقة التنفيذ. وإذا احتاج التنسيق إلى جهد إضافي، فيُحسب منفصلًا؛ ولا يضمن عدد العاملين وحده الموعد أو الجودة.
القواعد الأساسية لنجاح الخطة
القاعدة 1. اعتمدوا سجلًا موحدًا وموثوقًا لانشغال الموارد. إذا كان المشرف يسجله في الهاتف، والمدير في جدول، وقسم التوريد في المحادثة، فهناك ثلاث نسخ للخطة. وعندها تُتخذ القرارات بناءً على الانطباعات.
القاعدة 2. خططوا للموقع الواقعي، لا للموقع المثالي. ففي الواقع توجد إعادة تنفيذ، وتوقفات بانتظار الموافقات، وتعثر في التوريد، وأحداث غير متوقعة. ضعوا احتياطيًا للوقت وللقدرة التنفيذية، وإلا اختلت الخطة عند أول تعديل.
القاعدة 3. حددوا نقاطًا للمتابعة في الخطة. من دون تواريخ للتحقق، تبقى الخطة مجرد تنسيق جميل. المعالم الواضحة أبسط وأدق: اكتمال تأسيس الكهرباء، أو قبول الجدران للدهان، أو تسليم مرحلة. ولشرح المعالم وتقسيم العمل إلى مهام يمكن التحقق منها، اقرأوا أساسيات إدارة المشاريع لرواد الأعمال (باللغة الروسية).
القاعدة 4. سجلوا أثر كل تغيير في الموارد. إذا أضاف العميل تدفئة أرضية، أو غيّر البلاط، أو طلب نقل جدار، فذلك ليس عملًا يمكن إضافته ببساطة أثناء التنفيذ. إنه حاجة جديدة إلى أشخاص ومواد ووقت ومال. إذا لم تدخل التغييرات في خطة الموارد، يلجأ الفريق إلى العمل الإضافي للحاق بالمواعيد ويتآكل هامش الربح.
القاعدة 5. حدّثوا الخطة بوتيرة منتظمة. في شركات التجديد، يكون ذلك غالبًا تنسيقًا يوميًا قصيرًا بشأن المواقع، مع مراجعة أسبوعية لتوزيع الفرق. وفي شركات البناء، يمكن أن يشمل اجتماعات بحسب مناطق العمل ومراجعة أسبوعية للتوريد ومقاولي الباطن. المهم أن يكون التحديث إجراءً إداريًا، لا محاولة للحاق بواقع سبق الخطة.
كيف يختلف عن الأساليب الأخرى؟
الفرق عن تخطيط المواعيد. يجيب الجدول الزمني عن سؤال متى يجب أن تكتمل المراحل، بينما يجيب تخطيط الموارد عن سؤال ما الذي يتيح تنفيذ هذا الجدول. عمليًا، يتكاملان: يُبنى أولًا تسلسل المراحل والعلاقات بينها، ثم تُفحص كفاية الموارد، وبعدها يُعدل الجدول. ولتجديد الفهم بشأن التقويم والعلاقات بين الأعمال، اقرأوا مقال 101 عن الجدول الزمني للأعمال الإنشائية.
الفرق عن لوحة المهام وKanban وأداة متابعة المهام. تُظهر اللوحة تدفق المهام الصغيرة وتساعد على عدم نسيان التكليفات. لكنها نادرًا ما تجيب عن سؤال هل سيتوفر عدد كافٍ من الأشخاص الشهر المقبل، لأن المهام كثيرًا ما تفتقر إلى تقدير حجم العمل والعلاقات الاعتمادية. يفيد Kanban في الموقع، وتفيد خطة الموارد المدير الذي يوزع الأشخاص ومقاولي الباطن بين المواقع. يمكن الجمع بينهما ببساطة: توضع المعالم والمراحل في الجدول، وتوضع التفاصيل اليومية الصغيرة على اللوحة. ولمعرفة كيف يُطبق Agile وKanban في البناء، اقرأوا Agile في البناء (باللغة الروسية).
الفرق عن إعداد الميزانية. تجيب الميزانية عن سؤال كم من المال يُخطط لإنفاقه، وتجيب خطة الموارد عن سؤال متى يلزم المال ولأي غرض حتى لا يتوقف العمل. في الشركات التي تعمل بالمشاريع، يرتبط بذلك سداد الموردين، وأجور الفرق، والعهد، ودفعات مقاولي الباطن المقدمة. وعندما لا ترتبط هذه التدفقات بتقويم العمل، يتكرر نقص السيولة.
الفرق عن اختيار نظام واحد يغطي كل شيء. غالبًا ما يعمل الجمع بين أدوات متعددة بصورة أفضل: طبقة للمواعيد، وأخرى للتواصل والمستندات، وثالثة للمال والتقارير. تُوضح هذه الفكرة في مقالي 101 عن أدوات إدارة المشاريع (باللغة الروسية) وعن اختيار نظام لإدارة المشاريع.
لمن يفيد تخطيط الموارد؟
يفيد تخطيط الموارد خصوصًا عندما تكون الموارد مشتركة وتتنافس المشاريع عليها:
- إذا كنتم تديرون موقعين أو أكثر في الوقت نفسه، مع الأشخاص الرئيسيين أنفسهم، مثل المشرف، ومسؤول التوريد، ومقدر التكاليف، والحرفيين الرئيسيين.
- إذا كانت هناك معدات أو أدوات تنتقل بين المواقع.
- إذا كان حجز مقاولي الباطن يعتمد على ترتيب وفترات محددة، لأعمال التهوية أو طبقات تسوية الأرضيات أو الواجهات أو الأعمال المتخصصة.
- إذا كانت التوريدات تستغرق وقتًا طويلًا، مثل النوافذ، والمطابخ، وأنظمة المبنى، والمصاعد، والمنشآت الفولاذية.
إذا كان المشروع واحدًا، والفريق ثابتًا، والتوريد سريعًا، والجدول يكاد لا يتغير، فقد يصبح تخطيط الموارد إجراءً شكليًا. في هذه الحالة، يكفي غالبًا جدول زمني، وانضباط في إدارة التغييرات، وصورة مالية واضحة.
كيف تطبقون تخطيط الموارد؟
أكثر أخطاء التطبيق شيوعًا هو محاولة حساب انشغال الموارد لجميع المهام والغرق في التفاصيل. ابدؤوا بالمستوى الذي تُتخذ فيه القرارات فعلًا: المراحل، والموارد الرئيسية، والفترات الزمنية، والقيود.
يمكن تنظيم عمل عملي خلال أسبوع على النحو التالي:
- اختاروا أفق التخطيط: أسبوعان للمتابعة التشغيلية، ومن 6 إلى 8 أسابيع لتوزيع الفرق، ومن 3 إلى 6 أشهر للمعدات والتوريدات الكبيرة.
- حددوا المراحل والعلاقات بينها في جدول زمني واحد؛ يكفي مخطط زمني بسيط.
- اجمعوا قائمة الموارد: الفرق، والمتخصصون الرئيسيون، والمعدات، والتوريدات الحرجة.
- حددوا المورد والمدة لكل مرحلة، ثم تحققوا من تعارض تخصيص الأشخاص والمعدات.
- اعتمدوا قاعدة للتغييرات: يُقيّم أثر كل متطلب جديد في الموعد والموارد.
- حددوا وتيرة التحديث: تنسيق يومي قصير، ومراجعة أسبوعية لانشغال الموارد.
بعد ذلك يظهر سؤال أين تُحفظ هذه المعلومات حتى لا تتوزع بين المحادثات والملاحظات والجداول. تقدم 101 شرحًا عمليًا لكيفية اختبار نظام خلال وقت قصير وما ينبغي فحصه أولًا: كيف تختارون نظامًا لإدارة المشاريع.
لربط تخطيط الموارد بالمال، ابدؤوا بخطوة بسيطة: اربطوا المراحل الرئيسية بالمدفوعات والمصروفات الفعلية. في تطبيق 101، يُنظم المشروع بوصفه نموذجًا ماليًا يشمل المقبوضات، والمصروفات بحسب البنود، والرصيد، والمستندات، وسجل الأحداث. بذلك يصبح المال جزءًا من إدارة المشروع بدلًا من بقائه مجرد أرقام في كشف الحساب البنكي.
احجزوا عرضًا توضيحيًا لتروا كيف يناسب ذلك عملياتكم: عدد المواقع، والأدوار، وطريقة صرف مبالغ العهدة، وتسجيل المصروفات والموافقات، والتقارير التي يحتاجها المدير. عندها يدعم تخطيط الموارد التحكم في المشروع من خلال الأرقام، بدلًا من أن يبقى تمرينًا منفصلًا.
