Пять сил Портера: теория и шаблон анализа

Пять сил Портера — это способ быстро оценить, почему в одной нише маржа держится годами, а в другой прибыль выжимают до нуля. Модель помогает посмотреть на рынок трезво: кто давит на цену, где появляется риск копирования, кто диктует условия, и есть ли у клиента простой путь «уйти в заменитель».

Предприниматели часто спорят о качестве продукта и рекламе, при этом рынок может быть устроен так, что даже хороший продукт продается тяжело: вход открыт, конкуренты демпингуют, поставщик один, клиент легко меняет подрядчика. В такой ситуации спасает не вдохновение, а диагностика.

В статье — краткий обзор теории, разбор каждой силы по отдельности, что это дает предпринимателю на практике и таблица-шаблон для экспресс-анализа, которую можно заполнить за один подход и повторять раз в квартал.

1. Что такое модель пяти сил Портера
2. Зачем предпринимателю знать пять сил
3. Сила 1. Конкуренция внутри отрасли
4. Сила 2. Угроза новых игроков
5. Сила 3. Сила поставщиков
6. Сила 4. Сила покупателей
7. Сила 5. Угроза товаров-заменителей
8. Как провести экспресс-анализ
9. Шаблон таблицы для экспресс-анализа
10. Как читать результаты и что делать дальше

Что такое модель пяти сил Портера

Модель описывает пять источников давления на прибыль в любой отрасли. Сила каждой «силы» показывает, насколько рынку легко «съесть» твою маржу: через снижение цены, рост затрат, сложность удержания клиента или ускорение копирования.

Важно выбрать границы анализа. «Ремонт квартир в городе» и «ремонт квартир бизнес-класса в центре» — две разные картины конкуренции. То же с b2b: «разработка сайтов» и «поддержка корпоративных порталов в финтехе» живут по разным законам.

Смысл модели — не угадать будущее, а перестать принимать стратегические решения вслепую: куда заходить, где держать цену, что усиливать в продукте и какие риски закладывать в план.

Зачем предпринимателю знать пять сил

Пять сил помогают ответить на вопрос «почему здесь так трудно зарабатывать?» без мистики. Это полезно, когда ты выбираешь нишу, запускаешь новое направление, пересматриваешь прайс или хочешь понять, почему поток заявок есть, а прибыль тонкая.

Еще модель дисциплинирует: она заставляет смотреть не только на конкурентов «по соседству», но и на поставщиков, каналы продаж, поведение клиентов, появление заменителей и легкость входа в рынок. В итоге стратегия становится набором конкретных ставок, а не списком желаний.

Если параллельно ведешь регулярный разбор цифр, связка получается крепкой: силы Портера объясняют давление «снаружи», финансовый анализ — что происходит «внутри». В блоге есть подробный алгоритм, как разбирать эффективность бизнеса по шагам: Анализ эффективности бизнеса: алгоритм проведения.

Сила 1. Конкуренция внутри отрасли

Это то, что обычно первым приходит в голову: сколько соперников борются за одного клиента и какими способами. Чем выше конкуренция, тем чаще рынок превращается в гонку скидок, «подарков», обещаний сроков и бесплатных опций.

Сила конкуренции растет, когда компании предлагают похожий продукт, клиенту легко сравнивать, а переключение почти ничего не стоит. В ремонте это видно по одинаковым пакетам работ и одинаковым формулировкам в объявлениях. В digital — по типовым «лендингам за три дня».

Проверка на практике сводится к простым вопросам: за счет чего ты выигрываешь тендер/сделку, что клиент сравнивает в первую очередь, где начинается торг, и что происходит с ценой, когда на горизонте появляется еще один игрок.

• Сколько прямых конкурентов клиент реально рассматривает одновременно
• Насколько продукт отличается по упаковке и содержанию
• Есть ли стандарты и прайс-листы, по которым всех легко сравнить

Если конкуренция высокая, ставка часто уходит в позиционирование, стандартизацию и контроль себестоимости: выигрывает тот, кто точнее знает свои цифры и стабильно выполняет обещания.

Сила 2. Угроза новых игроков

Эта сила отвечает за вопрос: как легко на твой рынок зайти новичку и начать отбирать клиентов. Если вход дешевый и быстрый, конкурентов будет становиться больше каждый сезон, а прибыль будет проседать из-за демпинга и «пробных» продаж.

Барьер входа — это не только деньги. Это доступ к каналам лидогенерации, репутация, команда, договоренности с поставщиками, технология, юридические требования, гарантийные обязательства. В строительстве барьеры видны по требованиям к допускам и по сложности выстроить поставки и бригады. В услугах барьером часто становится доверие и портфолио.

Жизненная ситуация: ты держишь цену на инженерные работы, вкладываешься в контроль качества, а рынок пополняется новичками, которые берут предоплату и исчезают. Клиент путает «дешево» и «надежно», потом начинает торговаться со всеми подряд. Это и есть высокая угроза входа, отраженная в поведении клиента.

• Сколько времени нужно, чтобы начать продавать и получить первые контракты
• Насколько критична репутация и повторные продажи
• Есть ли доступные «рычаги» копирования твоего предложения

Сила 3. Сила поставщиков

Поставщики сильны, когда их мало, товары уникальны, переключение болезненно, а от срыва поставки рушится план работ. Тогда условия диктуют они: цена, сроки, минимальные партии, штрафы, предоплата.

В проектном бизнесе это проявляется быстро. На объекте стоит работа из-за одного элемента: конкретной плитки, профиля, вентиляции. Чем выше зависимость от конкретных брендов и складов, тем выше сила поставщика, тем больше риск, что маржа растворится в росте цен и простоях.

Что делать предпринимателю: считать сценарии, держать список альтернатив, заранее фиксировать правила замен, вкладываться в планирование закупок. Сюда же относится дисциплина с прайсом: когда цены собраны и обновляются по правилам, переговоры становятся проще. В блоге есть материал про ценообразование и единый прайс-лист: Ценообразование в ремонте: почему нужно иметь единый прайс-лист.

Сильный поставщик — это сигнал строить «антихрупкость»: альтернативы, запасы по ключевым позициям, договорные рамки и прозрачная логика пересчета цены для клиента.

Сила 4. Сила покупателей

Покупатели сильны, когда они легко выбирают между многими исполнителями, хорошо понимают рынок, часто торгуются и переключаются без потерь. Тогда цена и условия сделки становятся предметом постоянного давления.

В b2c сила покупателя растет, когда клиент получает одинаковые предложения и не видит разницы, кроме цены. В b2b сила растет, когда заказчик дает большой объем, умеет «выкручивать руки» сроками оплат и может заменить подрядчика без остановки бизнеса.

Типичная сцена: клиент собирает 8 смет, в каждой строка «ремонт под ключ», и дальше просит «сделать ниже». Если продукт не упакован, а структура цены не объяснена, торг становится единственным языком переговоров.

• Сколько альтернатив у клиента прямо сейчас
• Что для клиента важнее: цена, сроки, гарантии, прозрачность, сервис
• Насколько клиенту легко уйти к другому исполнителю в середине проекта

Эта сила хорошо лечится ясными правилами: что входит в работу, как считаются изменения, как устроены оплаты, где границы ответственности. С этим связаны и управленческие привычки: регулярный контроль проектов и коммуникации в команде. Полезный материал в тему: Управление проектным бизнесом: 8 советов.

Сила 5. Угроза товаров-заменителей

Заменители — это решения, которые закрывают ту же потребность и уводят деньги клиента в другую категорию. Это не обязательно конкурент с тем же продуктом. Это другой способ добиться результата.

В ремонте заменителем может стать «сделаем часть своими руками», «возьмем отдельных мастеров», «перенесем работы на следующий год», «купим готовое жилье и не будем переделывать». В b2b заменителем может стать in-house команда, франшиза, автоматизация, переход на другой процесс.

Проверка простая: что клиент сделает, если ты поднимешь цену на 10% или скажешь, что срок — две недели? Если у клиента есть легкий путь «обойтись иначе», заменители сильны.

Угроза заменителей часто снижается через упаковку ценности: объяснение результата, гарантий, рисков, качества процесса. Тут полезно работать с брендом и репутацией: Нужно ли развивать свой бренд строительной или отделочной компании?.

Как провести экспресс-анализ

Экспресс-анализ — это быстрый способ привести мысли в порядок перед решением: заходить в нишу, менять ценовую политику, расширять линейку услуг, брать новый сегмент. Он не заменяет исследование рынка, но дает карту рисков и гипотез.

Важно не пытаться «посчитать все». Достаточно взять факты из своей практики: сколько раз торгуются, почему срываются сроки, от чего зависит закупка, как часто клиент сравнивает с другими, кто еще продает то же самое в твоем районе или сегменте.

1. Шаг 1. Зафиксируй границы: продукт, сегмент, география, тип клиента.
2. Шаг 2. Выпиши 5–10 прямых конкурентов, которых клиент реально рассматривает.
3. Шаг 3. По каждой из пяти сил ответь на вопросы из таблицы ниже и поставь оценку 1–5.
4. Шаг 4. Отметь, что давит на маржу уже сейчас: демпинг, условия поставок, торг, заменители, новички.
5. Шаг 5. Сформулируй 3 ставки на квартал: что снизит давление и что усилит позицию.
6. Шаг 6. Повтори анализ через квартал и сравни с цифрами по прибыли и выручке.

Если хочется оформить это как рабочий документ для команды, удобно привязать анализ к регулярным управленческим встречам и финансовому разбору. В тему маржинальности есть отдельная статья: Маржинальная прибыль — важный показатель для бизнеса?.

А если нужен инструмент, где можно вести проекты, видеть деньги и не собирать данные по чатам и таблицам, посмотри, как это устроено в Приложение 101 на бесплатной презентации.

Шаблон таблицы для экспресс-анализа

Шаблон ниже задуман под один подход: заполняешь по строкам, выставляешь оценку силы (1 — давление слабое, 5 — давление сильное), фиксируешь факты и набрасываешь идеи действий. Таблицу полезно хранить вместе с финансовыми итогами квартала, чтобы видеть связь «рынок → решения → цифры».

Как читать результаты и что делать дальше

Сумма оценок не является «магическим числом», но она дает быстрый ориентир. Если три силы на уровне 4–5, отрасль будет давить на маржу, и стратегия должна включать защиту: контроль себестоимости, стандарты, понятные правила для клиента, устойчивость к срывам поставок.

Если сильны покупатели и конкуренция, обычно выигрывает упаковка продукта: ясные границы работ, прозрачная структура цены, управляемый сервис, доказательства качества. Если сильны поставщики, в приоритете становятся альтернативы, планирование закупок и правила замены материалов. Если сильна угроза входа, ставкой часто становится репутация, повторные продажи, системность процесса и партнерства.

Главный практический эффект модели — она переводит разговор из «надо больше продаж» в «что именно давит на прибыль и какой рычаг это ослабит».

Дальше все упирается в дисциплину: раз в квартал обновлять оценки, проверять гипотезы цифрами и не путать «много работы» с «хорошей прибылью». Когда это входит в привычку, стратегия перестает быть разовым документом и становится регулярным управлением.