Деньги появляются от фокуса на прибыль

Деньги в бизнесе появляются в момент, когда у тебя есть продукт, цена, маржа, поток оплат и контроль расходов. Всё остальное остаётся хобби, даже если хобби занимает 12 часов в день.

Можно кайфовать от процесса: от команды, от продукта, от задач, от сервиса. Только банк не принимает «кайф» как оплату по счетам. Он принимает деньги.

Эта статья для собственника, который хочет трезвую опору: что делать, когда проектов много, людей много, разговоров много, деньги ведут себя непредсказуемо.

Фокус на деньги: что считается результатом

Типовой сценарий: собственник занят «развитием». Пишет регламенты, полирует коммерческое, выбирает шрифт в презентации, спорит про структуру задач. Параллельно касса проседает, потому что не хватает простых действий: выставить счета, дожать оплату, поднять цену на позиции с нулевой маржой, остановить закупки без согласования.

Фокус на деньги выглядит скучно. Он состоит из цифр, которые можно проверить: план выручки, факт оплат, дебиторка, валовая маржа, постоянные расходы, кассовый разрыв, прибыль. В проектном бизнесе к этому добавляется учёт по каждому объекту или проекту, иначе ты смотришь на «общую картину» и пропускаешь дыру в одном проекте.

Хочешь ясности? Зафиксируй, что для компании считается результатом на этой неделе: поступившие оплаты и маржа после прямых затрат. И держи это в центре обсуждений, даже если разговор про «развитие» звучит приятнее.

Сортировка проектов: баланс и проблемность

Проекты часто сортируют по эмоциям: «этот клиент приятный», «этот объект интересный», «этот проще вести», «этот статусный». Деньгам всё равно.

Собственнику нужна сортировка по двум осям: финансовый баланс проекта и проблемность. Финансовый баланс — это простое: сколько денег пришло, сколько денег ушло, какой остаток, что ещё обязаны оплатить, что ещё обязаны потратить. Проблемность — это риски сорвать срок, получить переделки, конфликт с заказчиком, уход ключевых людей, перерасход материалов.

Жёсткий принцип: проблемный проект становится приоритетом. Он не «неприятный», он опасный. Если его игнорировать, он съест время команды и деньги компании.

Как сортировать портфель за 30 минут (делай раз в неделю):

1. Шаг 1. Выпиши все проекты в один список.
2. Шаг 2. По каждому проставь финансовый статус: плюс/ноль/минус по факту оплат и прямых затрат.
3. Шаг 3. По каждому проставь риск: низкий/средний/высокий (сроки, качество, люди, конфликт).
4. Шаг 4. Верх приоритета: минус + высокий риск. Там деньги и репутация под ударом.
5. Шаг 5. Назначь одно действие на ближайшие 48 часов по каждому проекту из верха списка: счёт, претензия, акт, допсоглашение, перерасчёт сметы, замена исполнителя.

В блоге 101 этот подход хорошо ложится на логику проектного бизнеса: управлять проектом через деньги и прозрачность по объектам, а не через «поручения в чате».

Юнит-экономика: каркас бизнеса

Сценарий из жизни: у тебя есть поток лидов, команда занята, календарь забит, выручка идёт. По ощущениям всё нормально. Потом ты садишься считать и видишь, что чистыми остаётся мало. Причина почти всегда одна: юнит-экономика не бьётся.

Юнит-экономика — это проверка на уровне одной сделки, одного клиента, одной услуги, одного проекта. Логика простая: доход с юнита должен превышать переменные затраты на этот юнит и стоимость привлечения.

Если говорить языком управленческого учёта, ключевая опора — маржинальный доход (contribution margin): цена за единицу минус переменные затраты на единицу. Из маржинального дохода покрываются постоянные расходы, после этого появляется прибыль.

Чтобы не утонуть в терминах, держи простой набор вопросов по каждой услуге или типу проекта:

• Сколько денег приносит один юнит (средний чек или цена работ)?
• Сколько стоит сделать один юнит (прямые затраты и сдельная оплата)?
• Сколько стоит продать один юнит (реклама, продажи, комиссии)?
• Сколько юнитов надо продать, чтобы покрыть постоянные расходы и выйти в ноль?

Если хочешь углубиться в прикладные расчёты, посмотри разборы 101: как посчитать рентабельность бизнеса и как посчитать и оптимизировать себестоимость услуги.

В проектной модели отдельно важно, чтобы доходы и расходы считались по каждому объекту. Иначе прибыль одного проекта маскирует минус другого. В 101 это разобрано в материале про финансовый учёт доходов и расходов.

Интерфейс и внешний вид: критерий один

Сценарий: команда просит «обновить интерфейс». Дизайнер рисует экраны, руководитель доволен: стало современно. Через месяц выясняется, что документы теряются как раньше, согласования идут как раньше, цифры по проекту собираются вручную, ошибки в оплатах повторяются.

Интерфейс не обязан нравиться. У него один KPI: экономия времени и ресурсов, плюс снижение количества ошибок. Если новый внешний вид не ускорил работу, он стал расходом.

Проверка простая: до изменений замерь 2–3 операции по времени (сбор отчёта по проекту, согласование закупки, сверка оплат). После изменений замерь снова. Если экономии нет, откатывайся и делай то, что влияет на деньги.

Если хочется разобраться, почему «таблица учёта» часто превращается в слабое место, посмотри материал «Таблица учета, которая реально работает». Он отрезвляет: проблема не в строках и формулах, проблема в дисциплине данных и доступе команды.

Собственник, люди, правила: кто кем управляет

Сценарий: сотрудник говорит «мне так удобнее», подрядчик говорит «я так привык», бухгалтер говорит «я так веду». И если каждый раз правила прогибаются, ты управляешь компромиссами, только не бизнесом.

Роль собственника — задавать правила, роли, границы полномочий. Эти правила защищают прибыль: кто согласует скидки, кто утверждает закупки, кто подписывает акты, кто отвечает за дебиторку, кто закрывает смену/день/неделю по отчётности.

В проектной среде это решается структурой управления: что является проектом, какие ритуалы нужны, какие метрики держать перед глазами. Хорошая база — «Основы управления проектами для предпринимателя».

Люди остаются людьми: устают, ошибаются, забывают. Правила и система закрывают эти риски. Свобода в бизнесе начинается с границ, иначе всё держится на твоей памяти.

Рынку нужны работающие решения

Сценарий: собственник хочет «уникальность». Делает свой формат сметы, свой формат договора, свой формат прайса, свой формат отчётов. На выходе уникальным становится только хаос внутри компании. Клиенту всё равно, как устроена твоя внутренняя кухня. Клиент покупает срок, качество и понятную цену.

Ценность не в «новом велосипеде». Ценность в решениях, которые уже выдержали сотни конфликтов, переделок и споров. Поэтому в стройке, ремонтах и любом проектном бизнесе побеждают шаблоны, чек-листы, типовые регламенты и единая терминология.

В экосистеме 101 эту мысль видно даже на теме прайсов: есть подход с готовыми структурами и обновлениями, чтобы не собирать документ по кускам. Посмотри обновление прайс-листов в Приложении 101.

Система работает, когда в ней все

Сценарий: собственник «ведёт учёт». В его голове живут цифры, статусы, договорённости, скидки. Команда живёт отдельной жизнью. В отпуск собственник не уходит, потому что бизнес встанет.

Система появляется в момент, когда информация перестаёт быть твоей личной собственностью и становится рабочей средой команды: единые статусы, единые правила согласований, единый учёт, единый прайс.

Теперь про прайс и деньги жёстко. Если качество услуги одно, держи одну цену по правилам. Васе 5, Диме 5. Скидки и наценки живут в политике ценообразования: сложность, объём, срочность, понятные условия. Торг «по лицу клиента» превращает бизнес в базар, где прибыль зависит от твоего настроения.

В блоге 101 есть прямой разбор, почему компаниям нужен единый прайс-лист и почему разные цены для разных заказчиков разрушают управление. «Ценообразование в ремонте: почему нужно иметь единый прайс-лист».

Ещё один слой — разделение «цены» и «стоимости». Цена — то, что платит клиент. Стоимость — то, что платишь ты (материалы, люди, налоги, управленческие расходы). Пока ты мешаешь эти понятия, ты не управляешь маржой. «Цена и стоимость: в чем разница».

То же правило работает внутри команды. Если у тебя требование по качеству одно, вводи понятные грейды и ставки. Когда ты платишь Диме 10 только потому, что он продавил, это не «рыночная гибкость». Это слабость, за которую платит компания.

Если ты хочешь, чтобы система была общей средой, инструмент должен поддерживать этот режим: роли, прозрачность, отчёты, деньги по проектам. В проектном бизнесе для этого и создавался Приложение 101: вести проект через финконтроль и прозрачность по объектам.

Система как защита от ошибок: почему Excel не тянет

Сценарий: у тебя есть Excel. В нём живут сметы, оплаты, графики, списки задач. Всё держится, пока таблицу заполняет один человек, который «в теме». Потом появляются параллельные правки, версии «финал_2», «финал_3», забытые чеки, не те суммы, пропущенные оплаты подрядчикам.

Excel — инструмент. Система — это правила плюс механизм, который не даёт ошибаться на базовом уровне: права доступа, единый источник данных, обязательные поля, история изменений, связка денег и документов, дисциплина внесения данных всей командой.

В проектном бизнесе вопрос часто упирается в первичку: чеки, акты, счета. Когда документы не собираются в моменте, финкартина становится фантазией. В 101, к примеру, логика построена вокруг дисциплины данных по объектам: фиксация затрат, подотчёт, документы и отчёты.

И да, это снова возвращает к фокусу. Деньги остаются у тех, кто управляет цифрами и правилами. Любование процессом оставь тем, кто продаёт курсы про мотивацию.