Descripción del puesto de director general

¿Qué hace un director general?

El director general organiza la gestión cotidiana de la empresa y convierte en acciones las decisiones de los propietarios y de los órganos de gobierno. El título se utiliza en distintos países, pero su encaje jurídico, el procedimiento de nombramiento y el alcance de sus facultades dependen de la ley aplicable, los documentos de gobierno de la entidad y el contrato del directivo.

En la práctica, el director general conecta los objetivos estratégicos con el trabajo diario. Distribuye recursos, asigna responsables, revisa desviaciones y presenta información al consejo o a los propietarios. El reparto concreto depende del tamaño de la empresa y de las funciones que conserven el consejo, los propietarios y los responsables de área.

La descripción del puesto traduce el modelo de gestión en resultados, funciones, límites de decisión y reglas de rendición de cuentas. Debe ser coherente con los acuerdos de propietarios o del consejo, los documentos societarios, las delegaciones, el contrato del directivo y la ley aplicable. Los Principios de Gobierno Corporativo del G20 y la OCDE sirven como referencia para separar la orientación y supervisión del consejo de la ejecución a cargo de la dirección, teniendo en cuenta que las estructuras cambian entre jurisdicciones.

¿Qué funciones debe incluir el puesto?

Empiece por los resultados que espera la empresa y describa después el trabajo recurrente y los puntos de control. Una lista general aporta estructura, pero cada elemento debe corresponder al mandato real del director general.

• organizar la ejecución de los objetivos, la estrategia y los planes aprobados;
• distribuir recursos y responsabilidades entre los responsables de área;
• revisar presupuestos, previsiones de tesorería, cuentas por cobrar y desviaciones entre plan y resultado;
• establecer el proceso de preparación, aprobación y ejecución de operaciones;
• mantener la estructura organizativa, las políticas de gestión y el sistema de informes;
• formar el equipo directivo y evaluar sus resultados;
• organizar el cumplimiento de requisitos obligatorios y políticas internas;
• dirigir cambios como la implantación de sistemas contables, CRM, estándares de servicio y controles;
• proteger los activos mediante controles de compras, inventario, pagos y facultades;
• proporcionar información fiable a propietarios y consejo para la toma de decisiones.

Si la empresa cuenta con un director de operaciones, defina la frontera entre ambos puestos: el director general responde por el sistema global de gestión y el resultado de la empresa, mientras el director de operaciones dirige el ámbito operativo o productivo acordado.

La frontera entre gobierno y gestión debe quedar clara. El consejo puede aprobar la estrategia y supervisar a la dirección, mientras el director general prepara propuestas y organiza la ejecución. Si el director puede aprobar directamente un plan, esa facultad debe constar en el documento de gobierno o en una delegación válida.

En una empresa por proyectos, sitúe el puesto dentro de la estructura organizacional para la gestión de proyectos. Así se reducen los vacíos entre dirección, responsables de proyecto y funciones especializadas.

¿Qué facultades y límites conviene definir?

Las facultades deben permitir alcanzar los resultados acordados y respetar las decisiones reservadas a propietarios o consejo. Para cada grupo de decisiones, indique el límite, la vía de aprobación y el documento que lo regula.

• firmar documentos y celebrar operaciones dentro de los documentos societarios, las aprobaciones corporativas y los límites internos;
• emitir instrucciones de gestión y aprobar políticas internas dentro del mandato asignado;
• adoptar decisiones laborales dentro de la ley aplicable y la estructura aprobada;
• solicitar información a los equipos y fijar formatos y plazos de informes de gestión;
• autorizar pagos según el presupuesto, el calendario de tesorería y las reglas bancarias;
• representar a la empresa ante contrapartes y organismos públicos, personalmente o mediante representantes autorizados.

Compare la descripción del puesto con los documentos societarios, los acuerdos del consejo o de los propietarios, los poderes, las autorizaciones bancarias y la matriz de aprobación de operaciones. Las contradicciones retrasan decisiones y dificultan saber quién tenía facultades suficientes.

¿De qué responde el director general?

Para la gestión interna, la rendición de cuentas puede dividirse en tres niveles: resultados acordados, cumplimiento de procesos y calidad de las decisiones. Cada nivel necesita indicadores, periodo de revisión, fuente fiable de datos y procedimiento para analizar desviaciones.

La responsabilidad jurídica depende de la jurisdicción, el tipo de entidad, la situación contractual del directivo y los hechos de cada decisión. La lista de funciones de una descripción de puesto no establece por sí sola responsabilidad ni garantiza una acción concreta. La ley aplicable puede valorar las facultades, la conducta, la diligencia, los conflictos, la causalidad, el daño, las defensas disponibles y el criterio empresarial.

Los documentos internos pueden regular los conflictos de interés, la información confidencial, los datos personales, la información financiera, la disciplina de pagos y el escalado de incidencias. El director general organiza el sistema y procura que cada responsable disponga de recursos e información para cumplir su función.

La seguridad forma parte de ese sistema. La guía de la OIT sobre sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo describe un ciclo de política, organización, planificación, evaluación y mejora. Las obligaciones concretas proceden de la legislación nacional y local.

¿Qué problemas dificultan la gestión?

El director general resuelve asuntos urgentes mientras construye un sistema que debe producir resultados durante los meses siguientes. Cuando responsabilidades, límites e indicadores están poco definidos, las aprobaciones rutinarias consumen su tiempo.

• las decisiones de tesorería se basan en el saldo bancario y las faltas de liquidez se detectan tarde;
• las responsabilidades se solapan y las tareas cambian de equipo sin un responsable claro;
• las decisiones menores escalan al director general y crean un cuello de botella;
• la cartera de proyectos crece más rápido que los sistemas de información y control;
• los responsables funcionales siguen actuando como especialistas y evitan decisiones de gestión.

Vincule cada problema con una señal observable: tiempo de aprobación, precisión de la previsión de tesorería, compromisos vencidos, desviación del margen o número de decisiones escaladas al director general. Así el equipo puede investigar una situación concreta.

¿Cómo formular los requisitos del candidato?

Parta de los objetivos de la empresa para el próximo año. Si necesita un sistema comercial repetible, busque experiencia relevante en dirección comercial. Si el principal problema está en los plazos y la calidad, puede ser más útil una trayectoria operativa sólida.

• experiencia al frente de una empresa, unidad de negocio o función con un nivel de responsabilidad comparable;
• capacidad para interpretar informes de gestión y trabajar con presupuestos, margen y flujo de caja;
• experiencia en formación de equipos directivos y delegación de facultades;
• capacidad para diseñar procesos, definir resultados y revisar la ejecución;
• conocimientos suficientes sobre contratos y riesgos comerciales para tomar decisiones informadas;
• experiencia en negociación con clientes clave, socios, bancos y contratistas;
• capacidad para trabajar con CRM, sistemas contables y datos operativos.

Exija formación, licencias o años de experiencia concretos solo cuando exista una razón empresarial clara o una obligación legal. En empresas de construcción y reformas, diferencie además el puesto de las funciones del director técnico.

¿Qué cualidades son importantes?

Describa las cualidades mediante conductas que puedan comentarse en una entrevista y observarse durante el trabajo.

• Pensamiento sistémico: conecta objetivos, indicadores, procesos y rendición de cuentas.
• Serenidad ante el conflicto: mantiene el foco y conduce la conversación hacia una decisión.
• Respeto por la evidencia: contrasta hipótesis con datos y separa hechos de estimaciones.
• Comunicación clara: define el resultado, el plazo, las restricciones y los criterios de aceptación.
• Madurez directiva: delega decisiones dentro de límites acordados y analiza los errores abiertamente.

Añada dos o tres ejemplos de comportamiento relevante para cada cualidad. Los ejemplos concretos reducen el riesgo de elegir a una persona por una impresión general.

¿Cómo implantar la descripción del puesto?

1. Describa el contexto. Indique quién nombra al director general, su dependencia jerárquica y las decisiones que requieren aprobación de propietarios o consejo.
2. Defina resultados. Seleccione entre cinco y diez indicadores, el periodo de revisión y la fuente de cada dato.
3. Fije el ritmo de gestión. Enumere informes, reuniones y decisiones recurrentes.
4. Separe funciones. Acuerde dónde termina la responsabilidad del director general y empieza la de cada responsable funcional.
5. Alinee los documentos. Compare la descripción con los documentos societarios, el contrato del directivo, las delegaciones y las políticas internas.
6. Apruebe y comunique. Siga el procedimiento exigido por la ley aplicable y los documentos de la empresa, y deje constancia de la entrega de la versión aprobada.

Si una revisión cambia condiciones contractuales, la relación laboral o el contenido esencial del puesto, solicite asesoramiento local antes de confiar únicamente en una aprobación interna. Revise el documento cuando cambien la estructura, los límites de decisión, los indicadores o el contrato del directivo.

¿Cómo organizar el control directivo?

El director general necesita una visión fiable de proyectos, tesorería, compromisos y excepciones. La descripción del puesto debe indicar el sistema de registro, la persona responsable de actualizar cada conjunto de datos y el plazo del informe.

En una empresa por proyectos, 101 puede utilizarse para gestionar el presupuesto del proyecto y consultar la contabilidad de gestión desde dispositivos móviles. Después, controle ingresos, costes, caja, cuentas por cobrar, compromisos vencidos, estado de hitos y previsiones de finalización. Nuestra guía de indicadores financieros de la empresa ayuda a definir un cuadro de mando directivo compacto.

Realice una auditoría breve comparando el puesto escrito, las decisiones que toma el director general y los informes disponibles. Las diferencias muestran qué límites, procesos e indicadores requieren aclaración primero.