Бюджетирование и управленческий учет

Бюджетирование и управленческий учет: что это и как выстроить процесс

Когда в компании несколько проектов параллельно, деньги перестают быть «суммой на счёте». Появляются авансы подрядчикам, закупки в долг, частичные оплаты от заказчика, общие расходы офиса. В этот момент и всплывает главный вопрос: ты управляешь деньгами или просто фиксируешь, что они куда-то ушли?

Связка «бюджетирование и управленческий учет» нужна как раз для контроля. Управленческий учет показывает факты: сколько заработано, сколько потрачено, где обязательства, где прибыль. Бюджетирование задаёт план: сколько можно потратить, когда должны прийти деньги, какие лимиты держать, чтобы проект не уехал в минус.

Дальше разберём оба понятия простым языком, покажем процесс бюджетирования и разложим виды бюджетов, чтобы стало понятно, что именно внедрять в твоей компании.

1. Что такое управленческий учет?
2. Что такое бюджетирование?
3. Как выглядит процесс бюджетирования?
4. Виды бюджетирования и виды бюджетов
5. Где бюджетирование ломается
6. Как упростить внедрение
7. Как это собирать в Приложении 101

Что такое управленческий учет?

Управленческий учет — это система, которая помогает увидеть состояние компании на текущий момент, через доходы, расходы, прибыль и связь этих цифр с решениями в бизнесе. В отличие от бухгалтерии, управленческий учет нужен для управления: понять, где проект даёт маржу, где деньги зависли в авансах, где назревает кассовый разрыв.

Практически управленческий учет держится на трёх вещах: единые правила фиксации операций, регулярные отчёты и дисциплина закрытия первички внутри компании (акты, отчёты, подтверждения). Если этого нет, цифры появляются с опозданием и перестают быть инструментом.

Управленческий учет отвечает на вопрос «что происходит с деньгами и прибылью прямо сейчас», чтобы решения принимались по фактам, а не по перепискам.

Собственнику чаще всего нужны три базовых отчёта: ДДС (движение денег), ОПиУ (доходы и расходы, прибыль) и баланс. Про эти три отчёта есть отдельный разбор в блоге 101: ДДС, ОПиУ и баланс.

Что такое бюджетирование?

Бюджет — это финансовый план: какие доходы и расходы ожидаются в проекте или в компании. Бюджетирование — процесс составления этого плана и контроль его выполнения.

Если управленческий учет — это «факт», бюджетирование — это «план». В связке они дают управляемость: ты заранее видишь, когда появится разрыв по деньгам, какие закупки попадают в риск, какой объём работ можно брать без кассовой просадки.

Ещё одна важная вещь: бюджетирование нужно не только для экономии. Часто оно нужно для роста. Компания берёт больше проектов, а финансовая модель остаётся на табличках и договорённостях в чатах. Итог узнаваемый — кассовый разрыв. Если тема знакома, пригодится статья как избежать кассового разрыва.

Как выглядит процесс бюджетирования?

Бюджетирование многие представляют как «сделали смету и забыли». Рабочая схема выглядит иначе: планирование, согласование, исполнение, контроль, корректировки. И так по кругу, потому что проекты меняются каждую неделю.

Проще всего держать процесс на четырёх документах: план доходов, план расходов по статьям, план движения денег по датам и правила изменения плана. Детализацию расходов удобно строить через статьи. Для стройки и ремонтов есть готовая логика в статье какие статьи расходов включать в бюджет.

Ниже базовая последовательность, которая подходит проектному бизнесу (стройка, ремонт, спецтехника, агентства, внедрения).

1. Определи горизонт и ритм контроля: неделя для движения денег, месяц для прибыли, квартал для крупных решений.
2. Собери структуру статей: закупки, подрядчики, зарплаты, логистика, накладные, налоги. Фиксируй одинаково во всех проектах.
3. Сделай план доходов: даты поступлений, этапы, условия оплат по договору.
4. Сделай план расходов: суммы, даты, ответственные, привязка к этапам работ.
5. Собери план ДДС: когда реально придут деньги и когда реально уйдут, с учётом авансов и отсрочек.
6. Сравнивай план/факт раз в неделю по ДДС и раз в месяц по ОПиУ, фиксируй отклонения и причину.
7. Корректируй бюджет по правилам: кто имеет право менять лимиты, когда это считается новой версией бюджета, как это отражается в отчётности.

Главная ценность процесса бюджетирования — план/факт и быстрые корректировки. План без контроля превращается в расчёт «для галочки».

Виды бюджетирования и виды бюджетов

«Виды бюджетов» удобно разделить на несколько групп. Так проще выбрать, что внедрять сначала, а что оставить на второй этап. В блоге 101 есть отдельная статья по теме: виды бюджетов в бизнесе.

• По объекту управления. Бюджет проекта (объект, контракт), бюджет компании (офис, маркетинг, фонд), бюджет центра ответственности (прораб, отдел снабжения, бригада, направление).
• По сроку. Оперативные бюджеты (неделя/месяц) и стратегические (квартал/год).
• По содержанию. Бюджет доходов и расходов (прибыльность) и бюджет движения денег (платёжный календарь).
• По логике пересмотра. Фиксированный бюджет на период и скользящий бюджет (rolling), когда ты каждый месяц добавляешь следующий месяц вперёд.
• По подходу к планированию. Инкрементный (от прошлых цифр) и бюджетирование «с нуля» (zero-based budgeting), когда расходы заново обосновываются на новый период. ([en.wikipedia.org](https://en.wikipedia.org/wiki/Zero-based_budgeting?utm_source=openai))
• По методу контроля. Статический бюджет и гибкий бюджет: гибкий пересчитывает план под фактический объём работ/продаж, чтобы сравнение с фактом было честным. ([becker.com](https://www.becker.com/accounting-terms/flexible-budget?utm_source=openai))

Для проектного бизнеса чаще всего критичны три бюджета: бюджет проекта (смета и маржа), бюджет ДДС (платежи по датам), бюджет накладных (все постоянные расходы компании). Остальные варианты добавляются, когда появляется дисциплина и понятные правила.

Где бюджетирование ломается

Проблема редко в формулах. Чаще ломается процесс: кто-то не донёс чеки, кто-то оплатил мимо учёта, кто-то поменял условия с подрядчиком и не обновил план. Через месяц цифры перестают быть опорой.

Вот типовые причины, почему бюджетирование и управленческий учет начинают давать шум вместо ясности:

• Разные статьи расходов в разных проектах. Сегодня «черновые материалы», завтра «расходники», послезавтра «закупка». Свод не работает.
• Подотчёт живёт в мессенджере. Деньги выданы, отчёта нет, сроки забыты. Про подотчёт есть отдельная статья: как вести учет подотчетных средств.
• План не обновляется после изменений. Сменился объём работ, выросла цена материала, добавился субподряд, а бюджет остался старый.
• Нет регулярного план/факт. Контроль раз в квартал превращает бюджет в историческую справку.
• Смешаны деньги проекта и деньги компании. Закупка по объекту оплачена с «офисной карты», и прибыльность проекта становится спорной.

Если хочется «внедрить бюджетирование», начни с одного: единые статьи расходов и подотчёт по правилам. Остальное начнёт собираться быстрее.

Как упростить внедрение

Если в компании раньше не было управленческого контура, начни с минимального набора. Цель — не идеальный бюджет, цель — управляемость на горизонте ближайших недель и понимание маржи по проектам.

Рабочий вариант на первый месяц: один проектный бюджет (доходы, расходы, маржа) + платежный календарь на 4 недели + еженедельный план/факт. Когда это держится, добавляй накладные и общий бюджет компании.

Если хочется свериться по смыслам управленческого учета и посмотреть, какие блоки в нём должны быть, пригодится статья что такое управленческий учёт.

Если нужен разбор под твою модель (сколько проектов параллельно, как идут оплаты, где риски по кассе), удобнее пройти это в формате бесплатной презентации. Там видно, какие отчёты будут у собственника и у руководителя проектов.

Как это собирать в Приложении 101

В проектном бизнесе бюджетирование упирается в скорость обновления данных: расходы появляются на объекте, подтверждения приходят от подрядчиков, деньги уходят частями. Поэтому инструмент важен: он держит структуру статей, фиксирует факты и даёт план/факт без ручного «склеивания» табличек.

Приложение 101 строится вокруг проекта: у каждого объекта свой баланс, поступления, расходы и итог по прибыли. Это помогает держать управленческий учет по проектам и собирать картину по компании.

Для бюджета обычно нужны три блока, и они уже есть в логике 101: структура статей расходов, контроль подотчёта, отчётность по ключевым показателям (включая прибыльность проекта). Отдельно полезно сверять маржинальность, чтобы понимать, какие проекты реально дают результат. По теме есть статья про маржинальную прибыль.

Когда компания растёт, появляется слой общих расходов и финансового результата по компании. Для этого в PRO+ есть работа с фондом компании и расширенная аналитика.

Если резюмировать: бюджетирование и управленческий учет дают результат, когда план связан с фактом, а контроль идёт регулярно. Тогда бюджет становится системой управления, а не документом «на сдачу».