Бюджет проекта: как планировать и вести учет средств по проекту?

Бюджет проекта редко «ломается» из-за одного крупного решения. Чаще причина в мелочах: закупили без привязки к объекту, аванс выдали без срока отчёта, допработы согласовали в чате и забыли зафиксировать в цифрах.

Чтобы бюджет не выходил за рамки, нужны две вещи: понятная структура (куда раскладывать деньги) и дисциплина фиксации (когда и кто заносит операции). Тогда у проекта появляется финансовая память, по которой команда действует без гаданий.

Ниже — практичный подход, который подходит и для стройки, и для любого проектного бизнеса: один проект = отдельная финансовая единица, со своими доходами, расходами, обязательствами и итогом.

Зачем проекту бюджет, если есть смета?

Смета отвечает на вопрос «сколько стоит сделать?». Бюджет отвечает на другой вопрос: «как проект проживёт эти деньги во времени и по исполнителям?». В смете может быть верная сумма, при этом в середине работ денег уже не хватает, потому что платежи стоят криво: материалы купили заранее, подрядчикам дали авансы, заказчик платит после этапа.

Ещё одна причина вести бюджет отдельно: смета любит «идеальные условия». В реальности появляются дополнительные работы, меняются цены у поставщиков, часть затрат уезжает в общие расходы компании. Бюджет нужен, чтобы эти сдвиги фиксировать в моменте и управлять ими, пока они маленькие.

Если смета пока собирается в таблицах, полезно начать с базовых материалов про расчёт: как рассчитать смету на ремонт и как составить смету на ремонт квартиры. После этого бюджетирование становится понятнее: появляется опора для плановых цифр.

Структура бюджета

Когда говорят «бюджет проекта», часто подразумевают только план-факт по расходам. Этого мало. Для управления нужны три категории: план (что собирался сделать), факт (что уже сделал), обязательства (что уже пообещал оплатить в ближайшее время).

Обязательства — главный источник сюрпризов. Руководитель смотрит на остаток денег и успокаивается, при этом уже согласованы поставки, авансы, платежи подрядчикам. По балансу всё будто нормально, по реальности деньги уже расписаны.

Если хочется разложить бюджет шире, чем один проект, пригодится статья о логике бюджетов и управленческого учёта: виды бюджетов в бизнесе.

Как собрать плановый бюджет?

Плановый бюджет собирается в два прохода. Первый проход — крупными блоками, чтобы понять рамку: материалы, работы, техника, логистика, субподряд, накладные, резерв. Второй проход — детализация по статьям расходов, чтобы потом план-факт был управляемым, а перерасход не растворялся в строке «прочее».

В стройке частый сценарий выглядит так: один мастер закупает расходники, второй просит деньги на доставку, третий берёт аванс на неделю вперёд. Если все эти расходы лежат в одной категории, проект теряет управляемость. Структура статей — это язык, на котором бюджет разговаривает с командой.

В Приложении 101 статьи расходов — это основа аналитики по проекту. Про настройку и подход к классификации есть отдельный материал: распределение расходов по статьям.

Резерв — часть бюджета, которая снимает нерв с проекта. Его удобно держать отдельной статьёй и тратить только по правилу: причина, согласование, фиксация в бюджете. Резерв закрывает две зоны: рост цен и допработы. Допработы полезно сразу фиксировать отдельной строкой в плановой части, чтобы не терять их в общем бюджете.

Если планируется несколько объектов параллельно, пригодится принцип «каждый объект — отдельный проект». В 101 это сделано напрямую: проект хранит свою финансовую историю, участников, документы и баланс. Логику такого подхода подробно разбираем в статье про финансовое управление проектом в Приложении 101.

Факт: как быть с этой частью ведения бюджета?

Ведение факта — про привычки. Если события заносятся раз в неделю, управление превращается в разбор прошлого. Если заносятся в день события, бюджет становится инструментом решений: можно вовремя остановить закупку, запросить оплату у заказчика, пересобрать очередность работ.

Тут помогает простое правило: у каждого расхода должны быть три признака — проект, статья, подтверждение. Подтверждение — чек, счёт, фото, комментарий, акт, любая доказательная база. Без подтверждений цифры быстро превращаются в «примерно помню», и бюджет перестаёт быть опорой.

Ещё один кусок дисциплины — подотчёт. В проектной работе деньги часто ходят через руки: прорабу выдали, мастер купил, поставщик привёз, часть осталось. Если подотчёт ведётся по памяти, начинаются разговоры про «кто сколько взял» и «где чек». Про системный подход есть разбор: учёт подотчётных средств.

Если нужно, чтобы подрядчики тоже заносили свои траты, проще раздать роли и правила: кто создаёт событие, кто подтверждает, кто видит отчёт. Тогда деньги и ответственность оказываются в одном месте, а бюджет перестаёт зависеть от одного человека с «главной таблицей».

Как не попасть в кассовый разрыв?

Кассовый разрыв появляется, когда прибыль в проекте есть, при этом денег на обязательства в конкретный день нет. Это не редкая история в ремонте и строительстве: материалы покупаются заранее, подрядчики просят авансы, оплата от заказчика приходит позже.

Чтобы управлять этим, нужен прогноз движения денег по ближайшим неделям: что и когда должно прийти, что и когда нужно оплатить. В проекте удобно держать «коридор безопасности»: минимальный остаток денег, ниже которого нельзя брать новые обязательства без согласования следующего поступления.

Тему кассовых разрывов в стройке разбираем отдельно: как избежать кассового разрыва в строительной компании. Там хорошо видно, почему «вроде прибыль есть» не спасает от дефицита денег в моменте.

Когда бюджет ведётся по проектам, полезно смотреть на него через три управленческих отчёта: ДДС, ОПиУ и баланс. Они помогают не путать остаток денег с прибылью и видеть структуру затрат. Опорная статья тут: три главных отчёта для собственника.

Как часто проверять данные, чтобы бюджет был актуален?

Бюджет держится на коротком регулярном ритуале. Без него даже аккуратные данные не превращаются в решения: цифры есть, реакции нет. Ритм контроля нужен, чтобы отклонения ловились рано.

Практичный недельный чек выглядит так:

• Проверка баланса проекта и обязательств на ближайшие 7–14 дней.
• План-факт по ключевым статьям: материалы, работы, субподряд, логистика.
• Подотчёт: кто получил деньги, кто отчитался, где зависли чеки.
• Допработы: что согласовано, что выставлено заказчику, что ещё в обсуждении.

Раз в месяц стоит делать разбор итогов проекта: маржа, перерасходы, причина отклонений, выводы для следующего объекта. Этот разбор быстро превращается в базу управленческого учёта по компании. Если хочется глубже погрузиться в терминологию и логику, пригодится материал про финансовый учёт доходов и расходов.

Если проекта два и больше, добавь правило «деньги одного проекта не закрывают расходы другого без фиксации». Иначе прибыльные объекты начнут тихо финансировать убыточные, а понять это получится слишком поздно.

Как упростить бюджетирование в Приложении 101?

Когда бюджет ведётся в одном месте, появляются две выгоды: скорость и единый источник цифр. Команда фиксирует события в моменте, руководитель подтверждает, заказчик получает понятный отчёт, баланс проекта считается автоматически.

Если хочется посмотреть, как это выглядит на реальном проекте и как раздать роли команде, удобнее прийти на демонстрацию: на главной странице есть запись на презентацию Приложения 101.

Внутри блога есть несколько материалов, которые помогают собрать систему в голове без лишней теории: финансовое управление проектом, структура статей расходов, подотчёт. Когда эти три блока выстроены, бюджет перестаёт быть «таблицей ради таблицы» и становится частью управления проектом.

Если у бизнеса есть общие расходы и нужно видеть экономику шире одного объекта, пригодится PRO+ (там появляется контур учёта общих денег компании). В таком режиме проще разделять расходы проекта и расходы компании, чтобы цифры по объектам оставались честными.