Что такое метод шести шляп
Метод шести шляп — техника, которая помогает выстроить мышление по этапам. Автор метода, психолог Эдвард де Боно, предложил представить, что человек «надевает» шляпу нужного цвета и в этот момент смотрит на задачу только под одним углом.
Такое параллельное мышление убирает хаос в голове и на совещаниях. Вместо спора «кто главнее и громче» вы по очереди проходите через шесть режимов: факты, эмоции, идеи, выгоды, риски и управление процессом.
Метод подходит и для личных решений, и для командной работы. Для владельца строительной компании или прораба это удобный способ разложить крупный вопрос по полочкам: взять ли объект, как строить финансовую модель, что делать с проблемной бригадой.
Зачем руководителю и команде этот метод
В реальной жизни обсуждения часто выглядят одинаково. Один участник сразу «топит» за идею, другой видит только минусы, третий шутит, четвертый молчит. В результате решение принимается на эмоциях или из-за того, что у кого-то сильнее позиция в компании.
Метод шести шляп меняет правила. Все участники обсуждают одно и то же, но в заданном режиме. Сначала только факты, затем только идеи, позже только риски. Никто не спорит с позицией другого, потому что сейчас у всех одна «шляпа».
Для руководителя это инструмент управляемых совещаний. Можно быстрее приходить к решениям, слышать более тихих сотрудников и при этом не проваливаться в микроменеджмент. Подробно про управление без тотального контроля мы уже писали в статье «Микроменеджмент в строительстве и ремонтах».
Метод хорошо стыкуется с системным подходом к проектам. Если вы внедряете принципы управления проектным бизнесом, шесть шляп помогают принимать решения по объектам так же структурно, как вы ведёте финансы и задачи.
Цвета и роли шести шляп
В основе метода — шесть цветов. У каждого своя роль в обсуждении.
Белая шляпа. Режим фактов и цифр. Вы обсуждаете только то, что уже известно. Сколько стоит объект, какие сроки ставит заказчик, какая загрузка у бригад, какие данные показывает управленческая отчетность. Здесь полезно опираться на цифры из Приложения 101, отчеты по маржинальности и истории похожих проектов.
Красная шляпа. Режим чувств и интуиции. Каждый честно говорит, что ощущает: тревогу, интерес, азарт, недоверие к заказчику. Аргументы не требуются. Часто именно здесь всплывают важные сигналы: «с этим заказчиком уже были конфликты», «объект на границе возможностей команды».
Жёлтая шляпа. Режим плюсов и выгод. Участники перечисляют сильные стороны решения: рост среднего чека, вход в новый район, усиление репутации, загрузка ключевой бригады зимой. На этом этапе вы собираете все доводы в пользу идеи.
Чёрная шляпа. Режим рисков и ограничений. Здесь команда ищет слабые места: где можно уйти в минус, что сорвёт сроки, какие юридические нюансы опасны. Полезно держать под рукой данные по прошлым ошибкам и просадкам, например из статей про анализ эффективности бизнеса.
Зелёная шляпа. Режим идей. Любые варианты, как усилить плюсы и ослабить риски: другой формат договора, поэтапная приемка, изменение комплектации, дополнительные опции для заказчика. На этом шаге важно давать максимум вариантов, не критикуя их сразу.
Синяя шляпа. Режим управления процессом. Это взгляд сверху: формулировка задачи, выбор последовательности шляп, подведение итогов. Обычно синюю шляпу надевает руководитель совещания. В конце он или она фиксирует решение и превращает его в понятный план.
Когда шесть ролей разведены по цветам, людям проще переключаться. Человек, который обычно всё критикует, может в жёлтой шляпе искать плюсы и тренировать другую сторону мышления.
Как провести обсуждение по методу шести шляп
Шаг 1. Выберите тему. Например: «Берём новый объект на 500 м² с плотным сроком?», «Вводим ли мы фиксированную цену на комплексный ремонт?» или «Оставляем ли работу с конкретным подрядчиком».
Шаг 2. Определите модератора в синей шляпе. Это может быть собственник, исполнительный директор или старший прораб. Его задача — держать рамку, следить за временем и этапами, под конец сформулировать решение и ответственных.
Шаг 3. Договоритесь о последовательности шляп и времени на каждую. Для среднего вопроса достаточно 5–7 минут на этап. Часто используют цепочку: синяя → белая → зелёная → жёлтая → чёрная → красная → синяя.
Шаг 4. Работайте шляпа за шляпой. В белой шляпе модератор задаёт вопрос: «Какие факты уже есть?», в зелёной — «Какие варианты решения видите?», в чёрной — «Где можем потерять деньги или репутацию?». Если кто-то сбивается в другой режим, его мягко возвращают к текущей шляпе.
Шаг 5. Фиксируйте выводы. Удобно сразу заносить факты, идеи и итоговый план в Приложение 101: создавать событие по проекту, прописывать договоренности и превращать ключевые решения в задачи с дедлайнами.
Шаг 6. Завершите с синей шляпой. Модератор проговаривает вслух: «Мы приняли решение сделать вот так, потому что…», называет ответственных, сроки и критерии успеха. После совещания эти договорённости легко проверить по задачам и отчетам в системе.
Если вы уже используете подход из материала «Бизнес-аналитика: как настроить аналитику для бизнеса», метод шести шляп ляжет поверх него как надстройка для качественных управленческих решений.
Типичные ошибки и советы
Смешивание шляп. Самая частая история, когда участники начинают критиковать идеи уже на этапе генерации. Здесь помогает модератор: он напоминает, в какой шляпе сейчас группа, и записывает идеи, не оценивая их.
Отсутствие синей шляпы. Без человека, который управляет процессом, метод превращается в обычную дискуссию. Лучше заранее назначить модератора и дать ему право остановить разговор, если группа уходит в сторону.
Слишком длинные обсуждения. Метод эффективен, когда время жёстко ограничено. Ставьте короткие слоты и останавливайте этап, даже если кто-то не успел высказаться. В следующий раз люди будут формулировать мысли точнее.
Нечётко сформулированная тема. Если вопрос звучит расплывчато, результат таким же и остаётся. Перед началом обсудите, что именно решаете: взять объект, поменять схему оплаты, нанять нового руководителя участка.
Полезно после нескольких таких сессий посмотреть на результаты через призму финансов и процессов. Поможет статья «Показатели эффективности бизнеса, которые должен анализировать каждый предприниматель».
Метод шести шляп в строительном бизнесе
Стройка и ремонты — типичный проектный бизнес с высокой ценой ошибки. Одно неверное решение по объекту легко превращается в месяцы работы без прибыли. Метод шести шляп позволяет обсудить ключевые развилки спокойно и системно.
Например, вы обсуждаете новый крупный объект. В белой шляпе команда собирает цифры по смете, срокам и ресурсам. В жёлтой — видит стратегическую выгоду: вход в новый ЖК, портфолио, дополнительный поток заказов по рекомендациям. В чёрной — честно проговаривает риски по кассовым разрывам и нагрузке на ключевые бригады.
При выборе нового прораба зелёная шляпа поможет придумать разные форматы испытательного срока и систему адаптации, красная — даст место ощущениям команды, чёрная — подсветит возможные проблемы с дисциплиной и ответственностью. Здесь пригодится материал «Сколько зарабатывает прораб?», который помогает оценить ожидания и требования к роли.
Если вы уже выстраиваете управление проектами и финансами по принципам из статей 101, метод шести шляп становится ещё одним кирпичиком системы: решения принимаются по понятному алгоритму, фиксируются в Приложении 101 и дальше отражаются в отчётах.
В результате совещания занимают меньше времени, люди реже спорят «из принципа», а ключевые решения по объектам и бизнесу звучат как итог спокойного взвешенного процесса.
Планёрки без хаоса
Чтобы утренние планёрки перестали растягиваться на час, достаточно выбрать одну тему, пройтись по нескольким шляпам и зафиксировать решения в задачах. В помощь подойдёт связка метода шести шляп и подходов из статьи «Управление проектным бизнесом: 8 советов для руководителей строительных и ремонтных компаний».
Когда шляпы не нужны
Для мелких тактических вопросов метод шести шляп будет избыточным. Оставьте его для решений, которые влияют на деньги, людей и репутацию, а бытовые темы выносите в короткие рабочие обсуждения или чаты.
Сколько времени занимает сессия
Для одной темы в небольшом коллективе (3–6 человек) хватит 30–40 минут: по 5 минут на каждую шляпу плюс пара минут на ввод и финальное решение. Со временем команда привыкает к структуре, и сессии проходят быстрее.
Как внедрить метод в компанию
Начните с одного-двух управленческих совещаний в месяц в формате шести шляп, фиксируйте итоги в Приложении 101 и отслеживайте, как меняются финрезультаты по объектам. Хорошее дополнение к этому — статьи о системном управлении и аналитике на базе 101, например про бизнес-аналитику.