Оборачиваемость — это скорость, с которой деньги, материалы и авансы превращаются в выручку и возвращаются на счёт, чтобы снова работать. В проектном бизнесе эта скорость решает больше, чем кажется: два одинаковых по марже объекта могут дать разный результат в деньгах, если один закрывается за 30 дней, второй — за 90.
В проектном бизнесе оборачиваемость почти всегда упирается в длинный операционный цикл: сначала закупки и авансы, затем работы, потом акты и только после этого — признанная выручка. Чем длиннее цикл, тем больше оборотного капитала требуется, чтобы не тормозить новые проекты.
Оборачиваемость: что это такое? Объясняем простыми словами
Проще всего представить оборачиваемость как вопрос: «За сколько дней вложенный рубль возвращается рублём на счёт вместе с прибылью?» Чем быстрее возврат, тем меньше денег нужно держать в обороте для того же объёма работ.
Внутри компании «оборачиваемость» распадается на несколько скоростей. В стройке чаще всего болит три зоны: материалы (как быстро склад превращается в выполненный объём), авансы (как быстро выданные деньги превращаются в закрытые работы), дебиторка (как быстро подписанные акты превращаются в поступления).
Операционный цикл в ремонте начинается с закупок и авансов, заканчивается подписанием актов приёмки работ. Пока акт не подписан, деньги часто живут в статусе «в работе»: потрачены, пользу принесли, на счёт не вернулись. Если нужно освежить логику документов, пригодится статья про акты приёмки выполненных работ.
Продажа и реализация: где разница?
В разговорной речи «продать» и «реализовать» часто звучит как одно и то же. В управлении деньгами это два разных события, и у каждого своя скорость.
Продажа — момент, когда клиент согласился на условия: есть договорённость, смета, график оплат, подтверждённый объём. Иногда в этот момент приходит аванс, иногда — только подпись под договором. Продажа ускоряет вход денег и снижает риск работы «в долг».
Реализация — момент, когда обязательства выполнены и оформлены документально: этап закрыт, акт подписан, выручка признаётся по методу начислений. В этой логике аванс сам по себе выручкой не становится, пока работа не закрыта документами. Подробный разбор есть в материале «Что такое выручка и когда деньги считаются заработанными?».
Почему продавать и реализовывать нужно быстро?
Скорость в продажах и реализации влияет на прибыль через деньги, время и риски. Маржа в смете может выглядеть убедительно, при этом бизнес упирается в нехватку оборотки и начинает резать планы, людей, качество.
Вот что меняется, когда оборачиваемость растёт:
- Снижается потребность в оборотном капитале при том же объёме работ.
- Становится проще переживать задержки оплат без кассовых разрывов.
- Уменьшается доля денег, зависших в материалах и незакрытых этапах.
- Появляется управляемость: видно, где «застревает» путь от сделки до выручки.
- Команда меньше простаивает между объектами и этапами.
Кассовый разрыв часто выглядит так: прибыль в проектах есть, на счёте пусто, сроки обязательных платежей уже сегодня. Причины обычно сидят в сроках: оплата от клиента позже, чем выплаты мастерам и поставщикам, или закрытие актов тянется неделями. Полезно держать под рукой разбор о кассовых разрывах в строительной компании.
Где оборачиваемость тормозит?
В проектном бизнесе деньги редко застревают в одном месте. Чаще цепочка: закупили с запасом, выдали авансы, этап затянулся, акты согласуются долго, оплата переносится, а постоянные расходы идут по календарю.
Самые частые «тормоза» в проектах:
- Материалы «закупили на будущие объекты, потом поменялся дизайн, сроки, поставки, а часть позиций лежит мёртвым грузом.
- Авансы без правил закрытия. Деньги выданы, объём не подтверждён, закрытие работ уехало на конец месяца.
- Этапы без чёткой границы. Нет понятного «что именно сдаём», из-за этого акты превращаются в переговоры.
- Долгая приёмка. Клиент занят, технадзор приходит раз в неделю, замечания копятся пачкой.
- Оплаты без календаря. В договоре сроки есть, в реальности «как получится», а компания финансирует объект своими деньгами.
Отдельная боль — постоянные платежи. Они не ждут, пока закроется этап: офис, сервисы, налоги, фонд оплаты труда. Поэтому даже «временная задержка» по оплатам быстро превращается в управленческую задачу. В тему ложится статья про регулярные расходы компании.
Как ускорить оборачиваемость?
Ускорение оборачиваемости почти всегда упирается в управленческие правила: как продаём, как дробим проект на этапы, как принимаем и фиксируем объём, как быстро превращаем работы в акты, акты — в оплату.
Если нужны решения, которые дают эффект уже на ближайших объектах, начните с трёх направлений.
1) Этапность и «маленькие закрытия». Один акт в конце ремонта создаёт длинный хвост без признанной выручки. Этапы по помещениям, по видам работ, по календарю дают больше точек контроля и больше поводов для плановых оплат. Это напрямую связано с тем, как устроен операционный цикл и оборотный капитал.
2) Правила авансов. Аванс перестаёт быть «доверием на словах», когда у него есть логика: что считается енты нужны, в какие сроки заказчик пополняет баланс, что происходит при просрочке. Под эту тему в блоге есть материал про авансовую систему и отношения с заказчиком.
3) Учёт «в моменте». Когда цифры появляются раз в месяц, оборачиваемость уже потеряна, остаётся только разбор полётов. Когда сегодня», видно зависшие закрытия работ, накопившиеся авансы, риск кассового разрыва на конкретном объекте. В 101 мы подробно писали, почему проектный учёт даёт связку «проект → деньги → результат» и помогает управлять метриками, включая оборачиваемость авансов.
Тут хорошо помогает Приложение 101: оно собирает платежи, закупки и акты по каждому проекту в одном месте, после чего проще держать скорость до выручки под кону и отчёты. Если хочется глубже в тему показателей, пригодится статья про ключевые показатели бизнеса и разбор системы бизнес-аналитики.
Как посчитать оборачиваемость на своих цифрах?
Чтобы оборачиваемость стала управляемой, ей нужно простое измде нет отдельного финансиста, достаточно одной таблицы на месяц: выручка, средние остатки по материалам, сумма выданных авансов, дебиторка, кредиторка, плюс пометка по зависшим актам.
Ниже — рабочая логика расчёта без сложной терминологии. Время выбери одно и то же: месяц или квартал. Так сравнение становится честным.
Шаг 1. Зафиксируйте выручку за период (по методу начислений, по закрытым обязательствам). Если с определением есть путаница, вернись к статье про выручку.
Шаг 2. Посчитайте средний остаток того, что хочешь «ускорить». Для материалов удобно брать остаток на начало периода плюс остаток на конец периода, затем делить на 2.
Шаг 3. Посчитайте коэффициент оборачиваемости: выручка за период / средний остаток. Получите значение, которое показывает «сколько оборотов за период».
Шаг 4. Переведите в дни: количество дней в периоде / коэффициент оборачиваемости. Получится «за сколько дней в среднем эта часть оборота возвращается».
Шаг 5. Сопоставьте с процессом: если материалы оборачиваются 90 дней, проверь закупки «вперёд», возвраты, пересортицу. Если дебиторка в днях растёт, смотрите этапность, сроки согласования актов, дисциплину оплат.
Если хочется меньше ручной работы, в PRO+ в Приложении 101 есть аналитика по ключевым показателям, включая оборотный капитал и прибыль, чтобы принимать решения на данных, а не на ощущениях.
В итоге оборачиваемость сводится к простому правилу: быстрее продавать, быстрее закрывать этапы, быстрее подписывать документы, быстрее получать оплату. Это даёт бизнесу свободу: брез кассового напряжения и без привычки жить «от поступления до поступления».