Contenido:
- ¿Qué son los procesos de negocio?
- Principales procesos de negocio en la gestión: ¿qué tipos existen?
- Principios y métodos de gestión de procesos de negocio
- Análisis y modelado de procesos de negocio
- ¿Quién necesita optimizar la gestión de procesos de negocio?
- ¿Cómo automatizar con sistemas de gestión de procesos de negocio?
- Recursos para la gestión de procesos de negocio en el contexto de la gestión del cambio
¿Qué son los procesos de negocio?
Un proceso de negocio (business process) suele entenderse como una cadena repetible de actividades que transforma solicitudes, peticiones, materiales o datos de cualquier tipo en un resultado medible para el cliente o para la empresa. Dentro del proceso hay roles, reglas de ejecución, puntos de control, documentos de entrada, plazos y criterios de calidad.
La gestión de procesos de negocio comienza por establecer sus límites. Si no se definen los límites de ejecución de una tarea o sus reglas, surge la confusión: los empleados realizan tareas similares de distintas maneras, el responsable dedica tiempo a aclarar lo ocurrido y el control pasa a realizarse manualmente.
Es importante distinguir los procesos de las funciones. Una función es el ámbito de responsabilidad de un departamento: ventas, abastecimiento o contabilidad. El enfoque por procesos reúne un flujo transversal que pasa por varias funciones: desde el cliente potencial hasta el pago, desde la compra hasta la entrega en obra, desde la aprobación hasta la documentación de cierre. Es precisamente en los puntos de conexión entre funciones donde suelen ocultarse los retrasos y las pérdidas.
Principales procesos de negocio en la gestión: ¿qué tipos existen?
Los principales procesos de negocio en la gestión de una empresa comprenden dos conjuntos de tareas. El primero incluye los procesos que generan ingresos y permiten prestar servicios: ventas, ejecución de trabajos, producción y servicios. El segundo abarca los procesos de gestión que sostienen el sistema: planificación, elaboración de presupuestos, gestión de personal, gestión de la calidad y gestión de proyectos.
Conviene dividir la actividad de la empresa en grupos para identificar dónde se pierde tiempo o dinero:
- Procesos principales: producción, prestación de servicios y entrega del resultado al cliente.
- Procesos de apoyo: compras, almacén, documentación jurídica, tecnologías de la información y formación de empleados.
- Procesos de dirección: objetivos, estrategia, control, análisis, optimización y gestión de proyectos de cambio.
Este mapa permite ver con claridad qué lugar ocupan los procesos de gestión de la empresa. Se trata de un conjunto de flujos: cómo se toman las decisiones, cómo se asignan los recursos, cómo se aprueban los presupuestos o cómo se registran las desviaciones.
Principios y métodos de gestión de procesos de negocio
La gestión eficaz de procesos de negocio se apoya en varios principios. Se aplican tanto a las empresas pequeñas como a la gestión corporativa de las grandes organizaciones:
- Cada proceso tiene una persona responsable del resultado, del plazo y de la calidad, aunque haya muchos ejecutores.
- La descripción del proceso establece quién realiza cada acción, en qué momento, con qué documentos y según qué criterios.
- El conjunto mínimo de métricas de eficiencia incluye el tiempo de ciclo, la proporción de trabajos que deben repetirse, el coste de ejecución, la tasa de incumplimiento de plazos y la calidad del resultado.
- El control importa más que informar de todo: es preferible realizar 3–5 comprobaciones en los puntos clave a actualizar estados sin fin.
- Conviene optimizar los procesos como una práctica habitual de gestión, con un plan de cambios y una comprobación de sus efectos.
Aquí aparece también la tarea central de gestionar un proceso de negocio: garantizar la previsibilidad. Cuando el proceso es estable, el responsable puede planificar la carga de trabajo de los empleados, los plazos, las finanzas y la calidad de los servicios, además de gestionar el crecimiento.
Análisis y modelado de procesos de negocio
El análisis casi siempre se apoya en un modelo. El modelado ayuda a detectar interrupciones, devoluciones a etapas anteriores, duplicación de actividades y dependencia de un solo empleado. Un estándar habitual en BPM es la notación BPMN: actividades, eventos, bifurcaciones y roles. BPMN resulta útil cuando hay que acordar reglas entre departamentos y formalizar el procedimiento del proceso.
Una forma práctica de analizar los procesos de negocio en un ciclo corto:
- Paso 1. Definan el objetivo del proceso: qué resultado se necesita, para quién, en qué plazos y con qué calidad.
- Paso 2. Recopilen datos sobre la ejecución real: quién realiza las actividades, qué documentos y sistemas utiliza y dónde espera una aprobación.
- Paso 3. Dibujen un modelo, aunque sea un borrador, y señalen los puntos de control, las entradas y las salidas.
- Paso 4. Midan el tiempo de cada etapa, la proporción de devoluciones a etapas anteriores, el número de aprobaciones manuales y los errores de calidad.
- Paso 5. Identifiquen los cuellos de botella y sus causas: falta de recursos, roles poco claros, comprobaciones innecesarias o herramientas inadecuadas.
- Paso 6. Elaboren un plan de mejora y definan los criterios del resultado; después, pongan en marcha la gestión de los proyectos de cambio.
Para las empresas que trabajan por proyectos, este enfoque encaja bien con el control de gestión: previsión, ejecución real, desviaciones y causas. El blog de 101 aborda una lógica similar en los materiales sobre automatización de procesos y elección de un sistema de gestión de proyectos: https://101-app.com/blog/construction-automation (material en ruso) y https://101-app.com/es/blog/como-elegir-sistema-gestion-proyectos.
¿Quién necesita optimizar la gestión de procesos de negocio?
La optimización de la gestión de procesos de negocio también es necesaria fuera de las grandes empresas. A menudo la solicitan compañías con trabajo suficiente, pero con beneficios y plazos inestables. Optimizar los procesos se vuelve necesario cuando gestionar de memoria deja de funcionar.
Señales habituales de que ha llegado el momento de introducir mejoras:
- Ha aumentado el número de empleados, pero las tareas no se ejecutan con mayor rapidez.
- La atención y la calidad de los servicios dependen de personas concretas y no hay estándares comunes.
- Las decisiones dependen de aprobaciones manuales y el responsable está sobrecargado.
- Se tarda mucho en recopilar las cifras de los proyectos y de la producción, y la información difiere entre sistemas.
- Hay muchas repeticiones de trabajos y disputas sobre el volumen ejecutado y las actas de trabajos realizados.
Un ámbito específico es el proceso de gestión de datos. Si los registros de clientes, las listas de precios, las especificaciones, los estados de las tareas y los documentos están dispersos en hojas de cálculo, la gestión de la información de los procesos de negocio se desarticula: el control llega tarde y los informes se contradicen entre sí.
Una buena referencia para optimizar es conseguir un coste previsible sin perder calidad. Pueden comprobar esta idea en la práctica: dónde hay que repetir trabajos, dónde se pierde tiempo y dónde los costes acaban convirtiéndose en gastos generales. Encontrarán un enfoque similar sobre la optimización sin pérdida de calidad en el artículo de 101 sobre el coste de un servicio.
¿Cómo automatizar con sistemas de gestión de procesos de negocio?
La automatización es el siguiente paso para quienes gestionan una empresa y quieren disponer a tiempo de datos objetivos sobre lo que ocurre en ella.
Hay dos escenarios frecuentes. El primero es automatizar cuellos de botella concretos: aprobación de facturas, control de la ejecución o recopilación de informes. El segundo consiste en un sistema de información para gestionar los procesos de negocio a escala de toda la empresa: una herramienta común que permita reunir todos los procesos, datos y documentos en una sola ventana.
Ejemplo hipotético: aprobación de una factura. Supongamos que una empresa elige este proceso para una prueba piloto. La entrada es una factura del proveedor acompañada de documentos que permiten comprobar su fundamento y su importe. El responsable del proceso es el directivo designado: establece quiénes participan, las reglas y los criterios del resultado. El empleado encargado revisa la factura y la remite a la persona que debe aprobarla. En este ejemplo, la regla es aprobar la factura después de contrastarla con el pedido y el presupuesto; si hay discrepancias, se devuelve para aclararlas. Se fija de antemano un plazo para decidir. La salida es una decisión registrada: aprobar la factura o devolverla con un motivo. La aprobación por sí sola todavía no significa que se haya pagado.
En un proceso manual, el empleado reenvía los documentos, averigua quién tiene la factura y recuerda el plazo a los participantes. En un sistema con un flujo de aprobación, el documento se remite a la persona designada, el estado y el plazo aparecen en la ficha y los recordatorios siguen las reglas establecidas. Antes de elegir una herramienta, describan estos pasos y midan el proceso inicial. Para la prueba piloto bastan dos indicadores: el tiempo de ciclo, desde la recepción de la factura hasta el registro de la decisión, y la proporción de facturas cuya decisión se tomó fuera del plazo establecido entre las facturas con el proceso de aprobación concluido. Compárenlos durante periodos iguales y con facturas comparables; así, el responsable del proceso podrá ver dónde persisten los retrasos. Se trata de una ilustración de cómo elegir un proceso, no de un caso de un cliente ni de una descripción de las funciones de la aplicación 101.
Estas son las opciones para quienes emprenden:
- BPMS (business process management system): flujos de trabajo, roles, procedimientos, control de estados y modelos BPMN.
- Sistemas de gestión de tareas y proyectos: planificación, control de plazos, carga de trabajo de los empleados y transparencia de las acciones.
- Contabilidad y finanzas: presupuestos, pagos, documentos y comparación entre lo previsto y lo realizado para evaluar la eficiencia.
- Servicios de comunicación y colaboración: reglas comunes para las conversaciones, registro de decisiones y almacenamiento de archivos.
Para las empresas que trabajan por proyectos, resulta útil combinar herramientas: el sistema de tareas se ocupa de los plazos y la ejecución, y el servicio financiero, del dinero, los documentos y el control. En el blog de 101 encontrarán una selección de servicios para el trabajo por proyectos, con un análisis de los tipos de herramientas y la lógica de elección (material en ruso).
En las empresas de construcción y reformas, la automatización suele empezar por la contabilidad de gestión de cada obra para controlar los costes y los pagos sin hojas de cálculo manuales. La aplicación 101 reúne esta parte en un solo servicio: registro de ingresos y gastos por proyecto, control presupuestario, informes y transparencia de los flujos financieros.
La ficha del proyecto muestra un resumen de las entradas de dinero, los gastos y el saldo. El saldo mostrado equivale a la diferencia entre las entradas de dinero y los gastos indicados; no sustituye al cálculo del beneficio neto del proyecto. Se trata de una vista general del proyecto, no de un historial de operaciones individuales.
Para controlar el presupuesto, pueden comparar las partidas del Presupuesto con la ejecución declarada en el Informe del mismo proyecto: cantidad, importes y estado del documento. En el ejemplo de demostración mostrado, ambos documentos están pendientes de confirmación. Este Informe aún no confirma el pago ni la aceptación de los trabajos.
En una pantalla independiente, «Análisis», se muestran los gastos operativos del Fondo de la empresa. Las cifras de saldo no deben interpretarse como el beneficio de un proyecto concreto.
Recursos para la gestión de procesos de negocio en el contexto de la gestión del cambio
Los problemas organizativos suelen dificultar la implantación. Incluso un sistema de información moderno para la gestión de procesos de negocio no dará resultados si no se han asignado los roles, se ha omitido la formación de los empleados, no se ha integrado el control y los objetivos no están vinculados a la estrategia de la empresa.
Para que la gestión de procesos de negocio se convierta en una práctica sostenible dentro de la organización, conviene seguir un plan breve:
- Paso 1. Elijan 1–2 procesos en los que esté claro el coste de un error en términos de plazos, dinero o calidad, y definan los objetivos.
- Paso 2. Designen a la persona responsable del proceso y describan las reglas de ejecución: entradas, salidas, roles y control.
- Paso 3. Seleccionen las herramientas: dónde hace falta un BPMS, dónde basta con gestionar tareas y dónde se necesitan registros contables y documentos.
- Paso 4. Preparen los recursos para gestionar el proceso de negocio: tiempo para la formación, plantillas de documentos, procedimientos y permisos de acceso.
- Paso 5. Pongan en marcha la gestión del cambio como un proyecto: plazos, responsables, métricas y recogida de comentarios.
- Paso 6. Evalúen los resultados al cabo de 2–4 semanas: qué se ha acelerado, dónde ha empeorado la calidad y qué hay que corregir.
En esta etapa conviene contrastar el planteamiento con las prácticas de gestión de proyectos y de comunicación, para evitar que los procesos queden dispersos entre chats y acuerdos verbales. El blog de 101 incluye materiales sobre herramientas de gestión de proyectos y sobre gestión de la comunicación del proyecto: https://101-app.com/blog/instrumenty-upravleniya-proektami (material en ruso) y https://101-app.com/blog/upravlenie-kommunikatsiyami-proekta (material en ruso).
Si necesitan analizar los procesos según su rol, sus proyectos y sus documentos en la aplicación 101, lo más práctico es solicitar una demostración: así podrán conectar más rápidamente los procesos, los datos y el control en un mismo escenario.
