تصبح استراتيجية تطوير الأعمال ضرورية عندما لا يعود تنفيذ العمل شخصيًا كافيًا. تتوالى الطلبات، وينشغل الفريق، وتدور الأموال في النشاط، لكن القرارات تُتخذ بحكم العادة: قبول مشروع آخر، وتوظيف مشرف موقع آخر، وزيادة الإعلانات. والنتيجة أن إجمالي الإيرادات يرتفع، وتزداد الأخطاء، ويزداد العبء على المالك.
يظهر ذلك بوضوح في البناء وأعمال التشطيب: يمكن إدارة مشروع واحد بالمتابعة الشخصية، أما خمسة مشاريع فتحتاج إلى نظام، وخمسة عشر مشروعًا تحتاج إلى استراتيجية. وقد يكون التوسع نفسه مضللًا: يزداد عدد المشاريع، لكن الأموال المتبقية في نهاية الشهر لا تزيد.
سنتناول فيما يلي كيفية تحويل استراتيجية تطوير الأعمال إلى خطة واضحة: من الأهداف والمؤشرات إلى اختيار اتجاه النمو والمتابعة المنتظمة بالاعتماد على الأرقام.
المحتويات:
ما استراتيجية تطوير الأعمال؟
استراتيجية تطوير الأعمال هي مجموعة من القرارات التي تجيب مسبقًا عن ثلاثة أسئلة: في أي اتجاه ننمو، وما الذي يدعم هذا النمو، وما القيود التي نقبلها؟ في شركة البناء، تكون القيود حاضرة دائمًا: المواعيد، والجودة، والسيولة، والأشخاص، والسمعة.
لننظر إلى مثال. يدير مقاول 3 مشاريع بنجاح، ثم يقبل 3 مشاريع أخرى ويحتفظ بأسلوب الإدارة السابق. بعد شهر، يتضح أن الوقت والمال لا يكفيان في الوقت نفسه. ما ينقص في الواقع هو القواعد: من يوافق على المشتريات، وكيف تُسجل المصروفات، وأين يمكن الاطلاع على هامش الربح، ومن يتولى التواصل مع العميل.
نحتاج إلى الاستراتيجية حتى لا يتحول النمو إلى مجموعة من القرارات العشوائية. كما تساعد على التمييز بين النمو وتوسيع نطاق الأعمال: توسيع النطاق هو الفترة التي تزيد فيها الشركة خدماتها أو طاقتها أو عدد فروعها أو موظفيها، وتصبح الإدارة أكثر تعقيدًا مع ذلك.
على ماذا تُبنى الاستراتيجية؟
من المفيد بناء استراتيجية تطوير الأعمال انطلاقًا من ركائزها. هكذا تكون الخطة واقعية: تستند إلى ما هو موجود بالفعل، وتوضح بصدق ما لا يزال غير متاح.
تخيّلوا شركة تريد البدء في العمل مع مطوري العقارات. يبدو ذلك هدفًا إلى أن تظهر التفاصيل: أنواع المشاريع، وحجم العمل، وحساباته الاقتصادية، ومن يتولى البيع، وكيف تُقيّم المخاطر. من دون ركائز، لا يتحول الهدف إلى نظام.
تقوم الاستراتيجية في الأعمال القائمة على المشاريع على خمس ركائز:
- المالية: المحاسبة حسب المشروع، وقواعد توزيع الأموال، والاحتياطي، ومراقبة فجوات التدفق النقدي.
- المنتج والتموضع في السوق: الخدمات التي تمثل جوهر العرض، وما يُباع ضمن حزمة، وما يُصنّف عملًا إضافيًا.
- المبيعات: مصادر العملاء المحتملين، وقمع المبيعات، والتحويل، وسرعة الرد، والتواصل المتكرر. غالبًا ما يساعد الجمع بين المحاسبة وCRM هنا؛ راجعوا المقال عن إدارة المبيعات في البناء (بالروسية) ودليل اختيار نظام CRM (بالروسية).
- الفريق: الأدوار، ونطاق المسؤولية، والتدريب، وقواعد التوظيف لدعم النمو.
- العمليات وإدارة المشاريع: الهيكل التنظيمي، والإجراءات، ومراقبة المواعيد والجودة. ومن المفيد في هذا الموضوع المقال عن هيكل إدارة المشروع.
إذا ضعفت ركيزة واحدة على الأقل، أصبحت الاستراتيجية تعتمد على جهود استثنائية للاستمرار. ينجح ذلك على المدى القصير، لكنه يبدأ على المدى الطويل في الإضرار بالهوامش والمواعيد.
أهداف ومؤشرات الاستراتيجية القابلة للتنفيذ
تعتمد استراتيجية تطوير الأعمال على الأرقام. من دون قياس، يسهل الخلط بين التقدم والانشغال: اجتماعات أكثر، ومكالمات أكثر، ومشاريع أكثر. وفي الوقت نفسه، تتغير الأرباح والأموال في الحسابات المصرفية بصورة غير متوقعة.
لذلك ينبغي صياغة الأهداف من خلال مؤشرات إدارية. ويُعد العمل المنتظم بالمحاسبة الإدارية أساسًا مفيدًا: فهي نظام لجمع المعاملات المالية وتحليلها يساعد المالك على اتخاذ القرارات.
تتناول مدونة 101 أيضًا كيفية تنظيم التحليلات: تحليل الأعمال هو العمل بالبيانات التي تستند إليها الشركة عند اتخاذ القرارات. وتناسب ذلك التقارير الرئيسية الثلاثة للمالك، التي يتناولها مقال مستقل: التدفقات النقدية، والأرباح والخسائر، والميزانية العمومية.
| هدف الاستراتيجية | المؤشر | ما ينبغي تسجيله في المحاسبة |
|---|---|---|
| زيادة الربح | الربح الإجمالي وهامش الربح حسب المشروع | الإيرادات والمصروفات المرتبطة بالمشروع والبند |
| سيولة مستقرة | مقارنة التدفق النقدي المخطط بالفعلي، والفجوات حسب الأسبوع | تقويم المدفوعات، والالتزامات، والدفعات المقدمة |
| ضبط التكاليف | الانحرافات عن الميزانية في البنود الرئيسية | قواعد موحدة للموافقة وحدود الإنفاق |
| مواعيد قابلة للتحكم | نسبة المهام والمراحل التي لم تتجاوز موعدها | خطة العمل، والمسؤولون، وأسباب التأخير |
من علامات النضج أيضًا القدرة على توقع نقص السيولة. ومن المفيد في هذا الموضوع الاحتفاظ بتحليل فجوة التدفق النقدي في البناء.
اتجاه النمو: كيف نختار طريقة توسيع نطاق الأعمال؟
عندما تتضح الركائز والمؤشرات، يظهر الاختيار الرئيسي: كيف ننمو تحديدًا؟ وهنا يقع خطأ شائع: تختار الشركة طريقة النمو بناءً على تجربة ناجحة لغيرها، من دون ربطها بوضعها الاقتصادي وفريقها.
يُناقش في قطاع البناء غالبًا اتجاهان أساسيان لتوسيع نطاق الأعمال: الأفقي، أي تكرار النموذج في مدن أو مناطق أخرى، والرأسي، أي الانتقال إلى شروط أفضل في السوق الحالية أو تغيير نموذج العمل. يتوفر التحليل الكامل مع علامات الجاهزية في المقال عن توسيع نطاق أعمال البناء (بالروسية).
توضح القصة القصيرة التالية الفكرة. قررت شركة فتح فرع ثانٍ في مدينة أخرى لأن هناك طلبًا. ثم تبين أنه لا يوجد مدير محلي، ولا قواعد موحدة للمشتريات، وأن تقديرات التكلفة تُحسب بطرق مختلفة، والأموال تتحرك عبر بطاقات مصرفية شخصية. المدينة الثانية لا تعالج ذلك. إنها تزيد الأخطاء.
قبل التوسع، من المفيد تقييم الجاهزية بصدق: أرباح مستقرة، ونموذج عمل فعّال بعمليات منظمة، واحتياطي من المال، وفريق، وخطة في حال الفشل.
يساعد SWOT على تنظيم الاختيار. يشرح المقال عن توسيع نطاق الأعمال منطق SWOT، ويعرض جدولًا نموذجيًا لتوسع شركة بناء.
خطة التطبيق: كيف نحول الاستراتيجية إلى إجراءات؟
تبدأ استراتيجية تطوير الأعمال بالعمل عندما تتشكل دورة إدارية. لها إيقاع، ومسؤولون، وقواعد لتسجيل البيانات. من دون ذلك، تتحول الاستراتيجية سريعًا إلى شيء يُتذكر في عطلة نهاية الأسبوع ويُنسى يوم الاثنين.
خطة 90 يومًا صيغة مفيدة. فهي قصيرة بما يكفي لتجنب الضياع في عدم اليقين، وطويلة بما يكفي للحصول على النتائج الأولى في المالية والانضباط.
يمكن بناء هيكل الخطة على النحو التالي:
- تسجيل نقطة البداية: عدد المشاريع الجارية، وربح كل مشروع، وأوجه القصور في المواعيد والمدفوعات.
- وصف قواعد الأموال: بنود المصروفات، والحدود، ومن يوافق على الإنفاق، وأين يمكن الاطلاع على أرصدة المشروع.
- تعيين مسؤولين عن العمليات: المبيعات، والتوريد، والإنتاج، والمالية، وخدمة العملاء.
- إدخال مراجعة أسبوعية: المدفوعات المخططة مقارنة بالفعلية، والانحرافات عن الميزانية، ومخاطر المواعيد.
- تحديث طريقة تقديم المنتج: المعايير، ومحتويات الحزم، وقائمة الأسعار، وقواعد الأعمال الإضافية.
- تنظيم جمع البيانات من دون نسخ المعلومات يدويًا بين الأنظمة: استخدام أداة واحدة للمحاسبة والتحليلات.
كيف نتابع تطبيق الاستراتيجية؟
هناك أمران يعرقلان استراتيجية تطوير الأعمال: قرارات من دون أرقام وقرارات من دون تنفيذ. تعالج التحليلات الأول، ويعالج الإيقاع الإداري الثاني: من يُحدّث البيانات ومتى، ومن يتخذ القرارات ومتى، وما الذي يُعد مخالفة للقواعد.
إذا احتجتم إلى دليل للأدوات، ففي مدونة 101 مواد مفيدة عن الأتمتة: كيفية أتمتة المحاسبة الإدارية ولماذا من المفيد القيام بذلك منذ بداية تطور الشركة.
عندما تصبح المحاسبة والتحليلات منتظمة، يسهل الإجابة عن سؤال المالك الرئيسي: ما النمو الذي تستطيع الشركة استيعابه من دون فقدان الجودة أو مواجهة مشكلات في الميزانية؟ تُناقش هذه الفكرة أيضًا في المواد عن تطور العمل المنظم: 6 مراحل لتطور الشركة (بالروسية).
إذا أردتم الاطلاع على كيفية إدارة المالية والمشاريع في نظام واحد، تقدم 101 تطبيق 101 ومواد عن التحليلات. يتيح PRO+ تحليلات موسعة للشركة والمشروع، إلى جانب صندوق الشركة لدعم الانضباط المالي. يمكنكم قراءة التفاصيل في المقال عن خطة PRO+ (بالروسية).
غالبًا ما يكفي عرض توضيحي واحد للتعرف على النهج عمليًا: يتضح كيف تُدار المشاريع، وكيف تُعد التقارير، وعلى أي أرقام تستند القرارات. تُطرح هذه الأسئلة كثيرًا خلال تقديم المنتج.
