Роли в проекте и зоны ответственности

Конфликты в проектах чаще всего начинаются с простых вопросов: кто утверждает изменения, кто платит, кто принимает результат. Пока ответы живут «в голове» у пары людей, проект держится. Как только участников становится больше, договорённости расползаются по чатам, и команда тратит время на догадки.

Хорошая новость: роли в проекте можно разложить без регламентов на 30 страниц. Достаточно договориться о зонах ответственности, правилах решений и формате фиксации. Тогда даже при сильной загрузке проект остаётся управляемым.

Ниже — набор ролей, который подходит для большинства проектных команд. В небольших проектах один человек может совмещать несколько ролей. Важно, чтобы роли были названы вслух и закреплены в одном месте.

Почему роли «ломаются» именно в середине проекта

В начале проекта все бодры: цель ясна, работы понятны, люди на связи. Проблемы появляются, когда проект входит в режим изменений: уточняются требования, всплывают ограничения, меняется состав команды, начинаются допработы.

В этот момент роли проверяются на прочность. Если не назначен владелец финального решения по изменениям и приёмке, проект превращается в длинные согласования. Скорость проекта становится скоростью принятия решений.

Спонсор (владелец цели)

Спонсор отвечает за то, зачем проект вообще делается: бизнес-цель, приоритет, ресурсы, развязка тупиков, куда руководитель проекта не имеет полномочий.

• Фиксирует цель и критерии успеха: что должно измениться, как поймём, что проект завершён.
• Даёт ресурсы: бюджет, людей, доступы, время ключевых участников.
• Разрешает конфликты приоритетов и снимает блокировки, когда решение требует «веса».
• Принимает решения по изменениям, которые влияют на экономику и стратегию.

Типичная ошибка — спонсор участвует только «по факту проблем». Гораздо дешевле договориться о порогах решений заранее: что руководитель проекта решает сам, что уходит спонсору.

Заказчик и владелец результата (принимающий)

Внутренний заказчик или внешний клиент формулирует ожидания и принимает результат. В компаниях часто путают роли: «заказчик» говорит, что хочет, «принимающий» говорит, что считается выполненным.

• Формулирует требования и ограничения: сроки, бюджетные рамки, уровень качества.
• Подтверждает изменения: допработы, замены, переносы, пересборка объёма.
• Принимает этапы и итог: подписывает акты, подтверждает выполнение по критериям.

Если в проекте несколько заинтересованных (собственник, коммерция, производство), полезно назначить одного владельца результата на приёмку. Тогда требования не будут меняться «из разных кабинетов».

Руководитель проекта

Руководитель проекта держит план, коммуникации, риски и контроль выполнения. В стройке и ремонтах эту роль часто берёт на себя прораб, и это нормально — важно, чтобы роль была названа.

Если хотите глубже сравнить обязанности на объектах, посмотрите материал кто такой руководитель проекта.

• Собирает план работ и последовательность: кто делает, когда, с какими входами и выходами.
• Организует коммуникации: статус, решения, фиксация изменений.
• Управляет «стыками»: снабжение, подрядчики, технадзор, заказчик.
• Контролирует выполнение по факту, собирает отчётность, готовит приёмку.

Граница роли: руководитель проекта не должен быть узким горлышком, где «всё проходит через него». Это ведёт к микроменеджменту и замедлению работ. В помощь — статья про микроменеджмент в стройке и ремонтах.

Технический лидер (техдир/главный инженер)

Технический лидер отвечает за инженерную и технологическую часть: решения по узлам, стандарты качества, подбор материалов с учётом технологии, разбор рекламаций.

В компаниях с несколькими объектами техдир часто ещё и разгружает собственника: помогает выстроить повторяемые правила, обучает руководителей проектов, поддерживает сложные случаи.

Полезное продолжение по теме ролей управленцев: кто такой технический директор и кто такой операционный директор.

• Утверждает технические решения и стандарты выполнения работ.
• Разбирает спорные ситуации по качеству и технологии.
• Помогает руководителю проекта с планированием сложных этапов и рисков.
• Контролирует, что технические решения совпадают с договорённостями и сметой.

Снабжение и закупки

Снабжение отвечает за то, чтобы на объекте появлялись материалы и услуги вовремя, в нужной комплектации и по согласованным условиям. В проектах снабжение часто становится источником конфликтов, когда нет чётких правил: кто согласует замену, кто подтверждает бюджет, кто принимает поставку.

• Получает заявки от руководителя проекта и исполнителей по правилам (форма, срок, комплектность).
• Сравнивает предложения, фиксирует условия, организует доставку.
• Согласует замены по наличию и срокам по заранее заданному маршруту решений.
• Передаёт закрывающие документы и данные для финансового учёта.

Финансы: бухгалтерия и финансовый контроль

Финансы в проекте отвечают за платежи, документы, контроль авансов, прозрачность по балансу проекта. В проектном бизнесе это влияет на устойчивость напрямую: деньги могут «разъехаться» даже при хорошем производстве, если нет правил авансов и подтверждений.

Полезное чтение по теме: про подотчётные средства и как избежать кассового разрыва в строительной компании.

• Проверяет основания платежей: договор, счёт, заявка, согласование.
• Контролирует авансы и отчётность по ним: кто получил, кто отчитался, что подтверждает расход.
• Собирает закрывающие документы, следит за корректными назначениями.
• Готовит управленческий срез по проектам (остатки, обязательства, риски по оплатам).

Когда команда фиксирует события и подтверждения в одном месте, контроль не упирается в постоянные запросы «уточните, пришлите». Эта логика хорошо раскрыта в материале про финансовое управление проектом в Приложении 101.

Эксперты: сметчик/аналитик/юрист

Эксперты подключаются точечно, когда проекту нужна узкая компетенция. Здесь важно не «дать совет», а встроить эксперта в контур решений: кто запрашивает, в какой форме выдаётся результат, кто утверждает.

• Сметчик/экономист: считает объём, оценивает отклонения, готовит расчёт изменений и допработ.
• Юрист/договорник: проверяет формулировки, готовит допсоглашения, протоколы разногласий, письма по спорным ситуациям.
• Аналитик/инженер: уточняет требования, помогает собрать критерии приёмки и измеримые показатели.

Для стройки отдельно полезна статья про отклонение от сметы: там видно, где чаще всего теряются границы ответственности при изменениях.

Контроль качества и приёмка

Контроль качества защищает проект от ситуации «сделали, как поняли». Эта роль может быть у технадзора, у внутреннего ОТК, у технического лидера. Суть одна: проверка по критериям и фиксация результата.

• Определяет критерии приёмки по этапам (чек-листы, фотофиксация, допуски).
• Проводит проверки, фиксирует замечания и сроки исправления.
• Подтверждает завершение этапа для дальнейших работ и оплат.

Если вы хотите понять, как эта роль выглядит в практике, в блоге есть отдельный материал ИТН: инженер технадзора.

Исполнители: мастера, бригады, специалисты

Исполнители отвечают за производство работ и за факт выполнения. В проектах часто теряется простая мысль: исполнитель управляем, когда он понимает фронт работ, критерии приёмки и способ фиксации результата.

• Выполняют работы по заданию и технологии, сообщают о рисках по месту.
• Фиксируют факт: фото этапов, объёмы, комментарии, расход материалов по правилам проекта.
• Передают результат на приёмку руководителю проекта и контролю качества.

Граница роли: исполнитель не «пересобирает» условия проекта на ходу. Изменения идут через руководителя проекта по согласованной процедуре.

Подрядчики и субподрядчики

Внешние подрядчики усиливают команду, когда своих ресурсов не хватает или нужна узкая специализация. Риски начинаются, когда подрядчик встроен только договором, без правил управления: кто ставит задачи, кто принимает, как оформляются изменения и закрывающие.

• Дают план выполнения и требования к входам (материалы, доступ на объект, готовность фронта работ).
• Сдают результат по критериям, передают документы и подтверждения.
• Участвуют в согласованиях, которые влияют на срок, стоимость и качество их блока.

Если вы часто работаете с внешними бригадами, полезна статья про типы подрядчиков в строительстве: она помогает выбрать формат взаимодействия под задачу.

Как закрепить зоны ответственности за одну встречу

Вам нужна встреча на 45–60 минут с ключевыми участниками. Цель встречи — не обсудить «всё про проект», а разложить решения по ролям.

Шаг 1. Выпишите 10–15 типовых решений проекта: допработы, перенос срока, замена материала, выбор поставщика, приёмка этапа, оплата аванса, спор по качеству.

Шаг 2. Для каждого решения назначьте одного владельца финального «да». Это принцип, который часто используют в RACI-матрице: один Accountable на задачу, чтобы не было размытой ответственности.

Шаг 3. Определите, кто делает работу (Responsible), кто даёт вводные (Consulted), кого держим в курсе (Informed).

Шаг 4. Зафиксируйте пороги согласований: сумма, влияние на срок, влияние на качество.

Шаг 5. Сверьте схему на стресс-сценариях: задержка поставки, рекламация, пересогласование бюджета, замена бригады. Если видите «ничейное» решение — уточняйте роль.

Где фиксировать договорённости, чтобы не спорить через месяц

На 19.12.2025 проекты редко ведутся «в одном кабинете»: участники распределены по объектам, чатам и графикам. Поэтому выигрывает команда, у которой договорённости восстанавливаются через неделю и через смену людей.

Минимальный набор фиксации:

• Роли и пороги решений (одна страница).
• План коммуникаций: кто, кому и как часто сообщает статус, решения и изменения.
• Правило по изменениям: заявка → расчёт → подтверждение → выполнение.
• Единый источник правды по фактам (фото этапов, документы, платежи).

Если хотите собрать план коммуникаций в понятном формате, посмотрите статью управление коммуникациями проекта.