¿Cómo evaluar el riesgo de quiebra de una empresa?

La quiebra rara vez se parece a «ayer trabajábamos y hoy hemos cerrado». Suele ser una cadena de pequeñas decisiones, cada una de las cuales, por separado, parece asumible: se retrasa el pago a un proveedor, se pide un préstamo para pagar las nóminas, se aplazan los impuestos y se firma otro contrato «para tener con qué cubrir los pagos».

En la construcción y las reformas, el ciclo operativo es largo: el dinero se destina a materiales y anticipos, mientras que los cobros del cliente dependen de los plazos de aceptación y pago. Entre esas fechas puede producirse un desfase de tesorería.

A continuación veremos cómo evaluar el riesgo de quiebra de una empresa a partir de sus cifras y actuaciones, y qué comprobar si usted va a trabajar con ella como contraparte. Para ello, me apoyaré en los principios de gestión de riesgos financieros y en los informes básicos que utiliza el propietario de una empresa.

¿Qué significa «pronto» cuando hablamos de quiebra?

Para evaluar el riesgo financiero, importan las fechas de los cobros y los pagos. Si la empresa se confunde con las fechas, cubre las necesidades de caja moviendo dinero de un lado a otro y vive de anticipo en anticipo, hay que comprobar qué obligaciones podrá cumplir y en qué fechas.

Es una situación conocida: el contratista ha terminado una fase, las actas de aceptación siguen pendientes, el cliente aplaza el pago, los proveedores reclaman el importe de las facturas y los trabajadores esperan cobrar. Sin un registro contable, el responsable solo ve el saldo de la cuenta y las conversaciones en los servicios de mensajería.

En el derecho ruso, la quiebra de una persona jurídica es la incapacidad, reconocida por un tribunal mercantil, para cumplir íntegramente sus obligaciones monetarias con los acreedores, pagar los salarios y las indemnizaciones por despido a los trabajadores y/o abonar los pagos obligatorios. Esta definición jurídica figura en el artículo 2 de la Ley Federal rusa n.º 127-FZ; consulte la explicación del Servicio Federal de Impuestos de Rusia sobre la quiebra de organizaciones (en ruso). Las señales financieras tempranas requieren comprobación y, por sí solas, no confirman esa situación jurídica.

Las primeras señales financieras que se pueden observar

Lo primero que conviene tener presente es que el beneficio y el dinero en las cuentas siguen lógicas distintas. Una empresa puede parecer «exitosa» por lo que se dice de ella y por su cartera de pedidos, y al mismo tiempo sufrir un deterioro de su liquidez.

Para evaluar la situación financiera, examine el estado de flujos de efectivo basado en movimientos realizados, la cuenta de pérdidas y ganancias y el balance. Estos informes muestran los cobros y pagos efectuados, el resultado financiero, los activos y los pasivos. Para comprobar si habrá dinero suficiente en fechas futuras, elabore además una previsión de flujos de efectivo o un calendario de pagos.

Otro indicador es el capital de trabajo neto: los activos corrientes menos los pasivos corrientes. Su descenso puede limitar la capacidad para financiar el trabajo hasta que pague el cliente. Un valor positivo no garantiza que haya dinero en la fecha necesaria: los fondos pueden estar inmovilizados en existencias y cuentas por cobrar.

En la construcción, los fondos suelen quedar «atrapados» en materiales y fases pendientes de cierre. El responsable ve las existencias y piensa que todo está bajo control, aunque los vencimientos de las obligaciones estén ya más cerca que el próximo cobro.

Conductas que pueden indicar dificultades financieras

Una empresa con dificultades financieras puede adoptar ciertos hábitos característicos, como intentar agilizar acuerdos «de palabra». Estas actuaciones deben examinarse junto con los datos financieros.

Un ejemplo hipotético: el proveedor escribe «el pago es hoy», el responsable comercial responde «mañana» y, al día siguiente, vuelve a decir «el lunes». Un mes después, el proveedor retira los límites de crédito, la obra se paraliza, el cliente constata el incumplimiento de los plazos y comienza una avalancha de reclamaciones.

Estas son algunas señales que suelen observarse desde fuera y que conviene considerar alertas:

• peticiones constantes de aplazamiento sin una fecha concreta ni un documento que las respalde
• promesas de «cubrirlo con la siguiente obra» en lugar de un plan para la actual
• cambios bruscos de las condiciones: se pide un anticipo «fuera del contrato» o se solicita que los pagos se hagan a terceros
• la documentación justificativa deja de estar disponible: las facturas, las actas de aceptación y los documentos de cierre se demoran durante semanas
• rotación de personal dentro de la empresa: el personal de contabilidad, compras y los encargados de obra cambian uno tras otro

A esto suele sumarse una falta de visibilidad en la gestión: se mezclan el dinero personal, los anticipos para gastos pendientes de justificar y el dinero de los proyectos. Esa mezcla crea la ilusión de que hay fondos suficientes hasta que llega el vencimiento de un pago obligatorio. El problema se hace visible especialmente rápido en la gestión de los anticipos para gastos.

Si desea profundizar, resulta útil conocer qué errores de contabilidad de gestión suelen provocar problemas financieros: 5 errores de contabilidad de gestión (en ruso).

Si usted es cliente o socio: ¿cómo reducir el riesgo?

Una empresa con dificultades financieras puede generar riesgos para su contraparte incluso sin mala intención. Por ejemplo, puede prometer un plazo cuando ya ha destinado los fondos y las compras a otra obra; un par de semanas después, puede detectarse una falta de dinero.

Si usted está eligiendo un contratista o proveedor, el objetivo es sencillo: reducir la dependencia de su dinero y del resultado que espera respecto a las maniobras de otros para tapar agujeros de caja.

• Vincule los pagos a las fases y a las actas de aceptación. Cuanto más cortos sean los tramos sujetos a aceptación, menor será el importe en riesgo en cada pago.
• Deje por escrito las reglas de pago y las consecuencias de los retrasos. Esto forma parte de la gestión del riesgo crediticio de la contraparte.
• Solicite transparencia en los anticipos para gastos y en las compras. Si las compras se llevan «en una libreta», el presupuesto del proyecto puede depararle una sorpresa.
• Revise los riesgos jurídicos del contrato. En la práctica, los problemas nacen de lagunas en el contrato y en la aceptación de los trabajos, y después se convierten en un litigio. El blog incluye un análisis de los riesgos del contrato de obra (contexto jurídico ruso; en ruso).

Si el contratista finalmente entra en quiebra, el cliente se enfrenta a riesgos y restricciones específicos para recuperar el dinero y ejercer sus reclamaciones. Conviene conocer de antemano cómo funciona: consecuencias de la quiebra del contratista (contexto jurídico ruso; en ruso).

Si el riesgo está dentro de su empresa: un plan de 14 días

Asumir nuevas obligaciones con la esperanza de que «el próximo dinero lo arreglará todo» puede aumentar el riesgo. Antes de decidir, compruebe la rentabilidad de los nuevos trabajos, las fechas de cobro y pago y la capacidad para cumplir las obligaciones vigentes.

El siguiente plan ayuda a recuperar el control de los datos y las obligaciones. Los 14 días son una referencia organizativa para una comprobación inicial. El plazo real depende del estado de los registros y de los acuerdos; cumplir el plan no garantiza resolver los problemas financieros.

1. Paso 1. Reúna una lista de los pagos obligatorios de los próximos 30 días: salarios, impuestos, alquiler, proveedores clave y préstamos.
2. Paso 2. Recopile los cobros previstos con sus fechas y condiciones: qué actas de aceptación están firmadas, qué fases están listas para su entrega y dónde sigue pendiente una aprobación.
3. Paso 3. Elabore un calendario de pagos o una previsión de flujos de efectivo a partir de los cobros y pagos esperados, e identifique un posible desfase entre las fechas. El estado de flujos de efectivo basado en datos reales muestra los movimientos de dinero ya realizados; para orientarse sobre su estructura, consulte el análisis del estado de flujos de efectivo.
4. Paso 4. Detenga las fugas de dinero: anticipos para gastos sin justificar, compras sin límites y gastos personales pagados con dinero del proyecto.
5. Paso 5. Hable con los clientes para dividir los trabajos en fases más cortas y agilizar su aceptación; deje constancia documental de las fechas de pago acordadas.
6. Paso 6. Recalcule la rentabilidad de los proyectos con un margen insuficiente y sus necesidades de dinero; revise la cuenta de pérdidas y ganancias. Acuerde con el cliente cualquier cambio de precio o plazo, o la suspensión de los trabajos en curso, o actúe sobre las bases previstas en la ley y en el contrato. Para el contexto ruso, consulte las aclaraciones del Tribunal Supremo de la Federación de Rusia sobre el cumplimiento de las obligaciones (apartados 10–14; en ruso).
7. Paso 7. Tome una decisión sobre la reserva: sin un «colchón», un retraso en los cobros puede provocar otro desfase de tesorería. El funcionamiento se explica por separado en cómo crear un fondo de reserva.

Este plan parece sencillo porque lo es. La dificultad está en otra parte: hay que recopilar los datos con regularidad; de lo contrario, habrá que repetirlo todo al cabo de un mes.

¿Qué herramientas ayudan a mantener la situación bajo control?

La gestión del riesgo se apoya en el registro riguroso de los hechos: se anotan los pagos, se utilizan categorías de gasto uniformes, se calcula el beneficio por proyecto y se mantienen las cuentas por cobrar en un registro. Esa es la lógica básica de la gestión de riesgos financieros.

Si su empresa trabaja por proyectos, es importante llevar una contabilidad separada por obra: así resulta más fácil evaluar la rentabilidad de cada proyecto y sus necesidades de dinero, y después revisar la forma de trabajar. En este contexto, son útiles los materiales sobre analítica empresarial (en ruso) y sobre cómo puede el propietario trabajar con los tres informes principales.

Después está la comodidad de uso. Cuando los registros se llevan en hojas de cálculo y en un chat, los datos llegan tarde y las decisiones, aún más tarde. Por eso, muchos equipos pasan a utilizar servicios específicos de contabilidad de gestión. Para orientarse en la elección, consulte programas de contabilidad de gestión (en ruso).

En 101 puede registrar los cobros y los gastos por proyecto. La exhaustividad del análisis depende de los datos registrados y de los permisos de acceso. Si desea ver cómo encaja esto en su actividad —obras, anticipos, compras y fases—, asista a una presentación: allí será más fácil analizar su caso.