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Margen previsto del proyecto: una definición sencilla
El margen previsto del proyecto es la cantidad que usted incorpora de antemano al presupuesto del proyecto (artículo en ruso). Representa lo que la empresa espera que quede del contrato después de realizar los trabajos y pagar todos los costes directos. En este artículo utilizamos el término con este sentido de gestión, antes de descontar los gastos generales y otros conceptos necesarios para obtener el beneficio neto.
El cálculo es: margen previsto del proyecto = ingresos previstos del contrato − costes directos previstos del proyecto. Los ingresos son el importe que el cliente debe pagar según el presupuesto o la propuesta comercial. Los costes directos son los atribuibles a ese proyecto concreto: trabajo de los profesionales y subcontratistas, materiales, entregas, alquiler de maquinaria y otros recursos necesarios para ejecutarlo. Si necesita repasar el concepto de ingresos, consulte el artículo qué son los ingresos por ventas (en ruso).
Conviene considerar también el siguiente nivel del cálculo. Este margen debe contribuir a cubrir la oficina, la contabilidad, los impuestos y el marketing antes de determinar el beneficio neto de los propietarios. Por tanto, representa un recurso que el proyecto aporta a la empresa; no equivale íntegramente a dinero disponible para repartir.
Por ejemplo, el presupuesto de una reforma asciende a 2 000 000 RUB y los costes directos previstos de trabajos, materiales y subcontratistas son 1 400 000 RUB. El margen previsto es de 600 000 RUB. Esa cantidad deberá contribuir a cubrir los gastos generales y a generar beneficio neto. Conservamos las cifras en rublos del ejemplo original a efectos ilustrativos: no son una cotización para un mercado local.
Desde la perspectiva de la dirección, calcular este margen permite anticipar la economía del proyecto y decidir si merece la pena aceptarlo en las condiciones ofrecidas al cliente.
Qué debe cubrir el margen previsto
En construcción, diseño, consultoría y otras actividades por proyectos, el margen previsto debe responder a varias necesidades. Aunque no siempre aparezcan como partidas separadas en el presupuesto, resulta útil distinguirlas dentro de la empresa.
La primera es sostener la estructura de gestión: propietarios que realizan tareas de dirección, responsables de proyectos, oficina, administración y contabilidad. Esa estructura permite coordinar varias obras, negociar, resolver conflictos y controlar la calidad. El margen debe aportar recursos para financiar esas funciones, sin volver a incluir costes ya imputados directamente al proyecto.
La segunda es disponer de una reserva para riesgos. El cliente puede ampliar el alcance, los materiales pueden encarecerse o los plazos pueden cambiar. Sin un colchón en el presupuesto, cualquier desviación reduce rápidamente el margen de la obra. Una reserva proporciona capacidad para afrontar esas situaciones.
La tercera es generar beneficio neto para propietarios y socios una vez cubiertas las obligaciones de la empresa. Es el rendimiento que se espera al crear una organización, asumir responsabilidades y desarrollar procesos que permitan ir más allá del trabajo individual.
Algunas empresas también prevén un fondo de incentivos para comerciales, diseñadores o responsables de proyectos. Vincular una prima al beneficio puede ayudar a que el equipo proteja el margen y no persiga únicamente aumentar la facturación. Es una política opcional: conviene acordar la base de cálculo y registrar esas remuneraciones de forma coherente, evitando descontar dos veces un mismo coste.
Cuando está claro qué necesidades debe cubrir el margen, resulta más sencillo fijar un mínimo, tanto en porcentaje de los ingresos como en un importe monetario. Por debajo de ese nivel, el proyecto puede dejar de tener sentido económico para la empresa.
Diferencias con el beneficio real y el margen de contribución
El margen previsto es una estimación. Se calcula antes del inicio de los trabajos con hipótesis sobre tiempo, materiales y subcontratistas. Durante la ejecución, algunos costes aumentan, otros se optimizan y pueden surgir trabajos adicionales.
El resultado real se conoce a partir de los ingresos y costes efectivamente registrados. Para compararlo con el margen previsto definido aquí, calcule también el margen real como ingresos reales menos costes directos reales. Si desea obtener el beneficio neto, deberá considerar además los gastos generales y los demás conceptos que correspondan. Los informes de beneficios y rentabilidad de proyectos de la sección de analítica de 101 (artículo en ruso) ayudan a revisar esos resultados.
Existe otro indicador: el margen de contribución. Es la diferencia entre ingresos y costes variables, como explicamos en el artículo sobre la fórmula del margen de contribución. Indica cuánto queda para cubrir los costes fijos y generar beneficio. Los costes directos y los variables son clasificaciones distintas: un coste puede ser directamente atribuible a un proyecto sin variar con su volumen de actividad.
La comparación útil enfrenta el margen previsto con el margen real calculado sobre la misma base de costes. Solo cuando esa base coincide con los costes variables puede equipararse con el margen de contribución. Las desviaciones permiten investigar descuentos, errores del presupuesto, consumo excesivo de materiales, fallos de gestión o un control insuficiente de los anticipos y los gastos que deben justificarse.
Para crecer de forma sostenible, conviene revisar periódicamente el resultado real frente al previsto, manteniendo el mismo criterio de cálculo. Cada comparación ayuda a mejorar el siguiente presupuesto y a anticipar con mayor precisión el resultado económico de los proyectos.
Cómo utilizar el margen previsto para gestionar proyectos
El margen previsto resulta útil cuando se incorpora a decisiones concretas: qué proyectos aceptar, qué descuentos conceder, cómo incentivar al equipo y qué nivel de rentabilidad exigir.
En primer lugar, permite seleccionar proyectos. Fije un umbral mínimo, expresado como porcentaje de los ingresos o como una cantidad monetaria. Si el cálculo queda por debajo, puede aumentar el precio, reducir el alcance de los trabajos o rechazar el encargo. Así evita comprometer recursos en proyectos que generan facturación sin aportar un rendimiento suficiente.
En segundo lugar, establece límites para los descuentos. Si los costes y el alcance se mantienen, cada reducción del precio disminuye el margen en la misma cantidad. Antes de ofrecerla, revise cuánto quedará y si el proyecto se acercará al punto en que apenas cubre sus costes. Esa comprobación ayuda a equilibrar las ventas con la estabilidad financiera.
En tercer lugar, puede servir de referencia para los incentivos. Una empresa puede acordar que la prima del responsable de proyecto, del comercial o del diseñador dependa del beneficio del proyecto. Con una base de cálculo y unas condiciones claras, el equipo tiene motivos para controlar los gastos y cuidar el margen al negociar con el cliente. La remuneración debe reflejarse de manera consistente en el presupuesto y en el resultado real.
Por último, el margen previsto es una referencia para analizar el cierre. Comparar lo previsto con lo real permite identificar dónde se produjeron las desviaciones. Combinado con el análisis por categorías descrito en el artículo sobre categorías de gastos en 101 (en ruso), ayuda a distinguir qué trabajos y proyectos aportan mayor beneficio y cuáles consumen demasiados recursos para el rendimiento que ofrecen.
Cómo ayuda 101 a trabajar con el margen del presupuesto
En muchas empresas, el margen previsto solo existe en la cabeza del propietario o en archivos de Excel dispersos. Comparar lo previsto con lo real se complica cuando la información de una obra está repartida entre conversaciones, hojas de cálculo y extractos bancarios. 101 ayuda a reunir la información necesaria para llevar ese control.
En 101, el presupuesto se prepara mediante un cálculo preliminar: cada profesional calcula sus trabajos y el responsable del proyecto los reúne en un documento para presentarlo al cliente. En esa fase puede revisar el recargo previsto y el margen del proyecto. Encontrará más información en el artículo sobre cómo analizar la economía del proyecto mediante el margen de contribución y en los materiales dedicados al cálculo preliminar.
Después comienza el registro diario. Profesionales y subcontratistas registran trabajos realizados, comprobantes de materiales, anticipos y pagos. La información por categorías de gastos permite revisar lo destinado a cada categoría y analizar el resultado de los grupos de trabajos con sus ingresos y costes. El artículo sobre la distribución de gastos por categorías (en ruso) muestra un ejemplo de esta forma de organizar los datos.
El plan PRO+ incluye analítica ampliada (artículo en ruso) para revisar los márgenes y la rentabilidad de los proyectos, los fondos de la empresa y los ingresos de los responsables de proyectos. Esa información ayuda a investigar dónde se conserva el margen previsto y dónde se reduce, y a relacionar el resultado con los datos registrados.
De este modo, el margen previsto se convierte en una referencia de gestión. Usted revisa la previsión en el cálculo preliminar, registra las operaciones de la obra en un mismo lugar y analiza el resultado al finalizar. Para comparar correctamente, mantenga la misma base de costes y distinga el margen del proyecto del margen de contribución y del beneficio neto.
Si desea conocer cómo funciona este control y cómo puede aplicarse a su empresa, solicite una demostración gratuita de 101. Un especialista le mostrará ejemplos prácticos de seguimiento del margen presupuestado y análisis de proyectos.