Финансовые показатели бизнеса нужны не для отчёта инвестору и не для галочки в конце месяца. Это способ быстро понять, что происходит с деньгами: сколько компания зарабатывает, где теряет маржу, хватает ли оборотки, есть ли риск кассового разрыва.
Обычно проблемы начинаются с подмены понятий. Выручка растёт, заказов много, команда занята. При этом на счёте пусто, поставщики ждут оплату, а собственник снова докладывает деньги. Когда основные финансовые показатели бизнеса заведены и считаются одинаково каждый период, такие перекосы видны раньше, чем в чате появляется слово «срочно».
Выручка
Это не просто сумма, на которую удалось продать за период, это сумма по закрытым актам, то есть отработанные средств. Это первый показатель, который смотрят почти все, поэтому выручка часто становится ловушкой: она умеет расти вместе с хаосом в расходах и просадкой по марже.
Чтобы выручка работала как показатель, её нужно разложить. В проектном формате (стройка, отделка, агентство, продакшн) важна выручка по проектам и по компании: так видно, какое направление тянет оборот, а какое создаёт занятость без денег. Такой подход напрямую связан с тем, как устроены финансовые показатели бизнес проекта.
Практика для контроля простая: фиксируется период (неделя или месяц) и единое правило признания выручки. В управленке чаще берут начисление по актам или этапам, в кассе — по поступлению денег. Если смешать подходы, ключевые финансовые показатели бизнеса перестают сходиться.
Маржинальная прибыль и маржинальность
Маржинальная прибыль показывает, сколько денег остаётся после прямых затрат проекта (материалы, сдельная работа, подрядчики, логистика, всё, что растёт вместе с объёмом).
Этот показатель помогает принимать решения быстрее, чем чистая прибыль: пересчитать цену, пересобрать смету, остановить направление, которое даёт оборот без результата.
Если тема актуальна, есть отдельный разбор в блоге: маржинальная прибыль. Там хорошо видно, почему маржа и наценка — разные вещи, и как это бьёт по финансовым показателям эффективности бизнеса.
Технический момент: маржа любит дисциплину в разнесении затрат по статьям. Когда расходы свалены одной строкой «закупка», маржинальность превращается в гадание. В помощь — материал про распределение расходов по статьям.
Себестоимость и прямые затраты
Себестоимость отвечает на вопрос «сколько стоило выполнить работу». В услугах она собирается из трудозатрат, материалов, подрядчиков, транспорта, аренды инструмента, гарантийных выездов. В товарах добавляются закупка и логистика. В проектном бизнесе себестоимость почти всегда «живая»: она меняется вместе с командой, поставщиками, условиями объекта.
Почему этот показатель нужен отдельно от маржи? Потому что себестоимость — база для управления ценой и планирования. Если в смете заложены одни нормы, а в факте по объекту всплывают другие, финансовые показатели бизнес плана начинают расходиться с реальностью уже на первом цикле.
Удобная рамка для контроля: плановая себестоимость (по смете) и фактическая себестоимость (по реальным тратам) считаются одинаковыми статьями. Тогда план-факт превращается в разговор «что именно ушло в перерасход».
Операционные расходы и операционная рентабельность
Операционные расходы — всё, что нужно компании для работы, но не привязано напрямую к конкретному проекту: офис, управленческий штат, маркетинг, сервисы, связь, бухгалтерия. Если эти траты не выделены, рентабельность проектов выглядит лучше, чем экономика компании.
Операционная прибыль (часто используют термин EBIT) = валовая прибыль − операционные расходы. Операционная рентабельность = операционная прибыль / выручка × 100%. Это один из ключевых финансовых показателей бизнеса для ответа на вопрос: «Основная деятельность приносит деньги или компания держится на разовых удачных проектах?»
Есть отдельный материал про операционную рентабельность — с разбором формулы, ошибок и вариантов роста. Там же логично связана рентабельность и риск кассового разрыва.
Чистая прибыль
Чистая прибыль — то, что остаётся после всех расходов и обязательств в определенный период. Её часто воспринимают как «то, что можно забрать». В управленке это опасная аналогия: часть прибыли почти всегда должна оставаться в обороте, иначе компания теряет устойчивость.
Для финансовые показатели оценки бизнеса чистая прибыль важна по двум причинам. Первая — динамика: стабильно ли компания зарабатывает, как прибыль ведёт себя при росте. Вторая — качество прибыли: из чего она сложилась, разовые ли там эффекты, насколько много «косвенных» затрат спрятано в проектах.
Если хочется разложить систему показателей по базе, начинай со статьи про финансовый учёт доходов и расходов. Когда правила учёта устоялись, чистая прибыль перестаёт быть сюрпризом.
Денежный поток (ДДС)
ДДС показывает, сколько денег реально пришло и ушло за период. Формула здесь не нужна: это календарь поступлений и оплат, разложенный по статьям. В бизнес планировании ДДС критичен, потому что он отвечает за выживание: прибыль может быть на бумаге, денег на счету может не быть.
Для проектного формата ДДС удобно вести в двух разрезах: по проектам и по компании. Тогда видно, какой объект потребляет деньги, какой возвращает, и где появляется разрыв по срокам оплат.
Если нужно углубиться в структуру отчёта, есть разбор про ДДС. Он помогает разложить статьи и не смешивать платежи, которые искажают картину.
Отдельный сценарий — кассовый разрыв. Про него полезно прочитать отдельно: кассовый разрыв. Когда ДДС ведётся регулярно, риск разрыва видно заранее, а не в день выплат.
Оборотный капитал
Оборотный капитал — деньги и ресурсы, которые компания вкладывает в операционный цикл, чтобы превратить их в поступления от клиентов. На практике это ответ на вопрос: «сколько нужно держать внутри, чтобы работать спокойно».
Формула зависит от подхода, чаще используют упрощённо: оборотный капитал = оборотные активы − краткосрочные обязательства. Важно другое: оборотка напрямую связана с финансовыми показателями бизнес модели. Модель «сначала закупаем, потом получаем оплату» требует больше оборотки, модель «аванс, потом работы» — меньше.
Есть отдельная статья про оборотный капитал компании — с логикой расчёта и тем, как искать своё нормальное значение.
План-факт и бюджет
Финансовые показатели бизнес плана становятся управляемыми, когда у плана есть владелец и частота пересмотра. План на год без ежемесячного план-факта превращается в документ «для банка». Для управления важнее короткий цикл: месяц, квартал.
В бюджете стоит держать три слоя: план по выручке (по каналам или направлениям), план по прямым затратам (по ключевым статьям), план по постоянным расходам компании. Тогда план-факт отвечает на конкретный вопрос: «где расход вышел из коридора и почему».
Если бизнес проектный, бюджет полезно вести по объектам плюс отдельным блоком по компании. Это сразу связывает финансовые показатели бизнес проекта с общими расходами. И помогает собрать основные финансовые показатели бизнес плана так, чтобы они совпадали с реальностью.
Для тех, кто строит систему показателей вокруг трёх отчётов (ДДС, ОПиУ, Баланс), полезен материал про систему бизнес-аналитики.
Если хочется увидеть, как план-факт и отчёты собираются в одном месте, проще зайти на бесплатную презентацию Приложения 101 и посмотреть сценарии на своих данных.
Точка безубыточности
Точка безубыточности отвечает на вопрос: «при какой выручке компания перестаёт терять деньги». В базовом виде: точка безубыточности = постоянные расходы / маржинальность. Если постоянные расходы 1 000 000 ₽ в месяц, маржинальность 25%, точка безубыточности по выручке 4 000 000 ₽.
Для управления полезнее пересчитывать ее, когда меняются постоянные расходы или маржинальность. Тогда основные финансовые показатели бизнес плана живут вместе с компанией, а не в файле «финал‑финал‑2».
Когда показатели заведены, появляется вопрос: где их собирать без ручной сводки. В PRO+ в Приложение 101 доступна расширенная аналитика по прибыли, маржинальности и оборотке — это помогает держать финансовые показатели бизнеса в регулярном цикле.
Если нужен ориентир, какие метрики взять в первую очередь и не распыляться, посмотри подборку про показатели эффективности бизнеса — там хороший набор для стартовой панели собственника.