Что означает «бюджет» в управленческом учёте

1. Что означает термин «бюджет» в управленческом учёте?
2. Что такое управленческий учёт?
3. Из чего состоит бюджет: структура и термины
4. Какие бюджеты используют в управленческом учёте?
5. Что такое бюджетирование и как оно работает?
6. Почему бюджеты разваливаются: частые причины?
7. Как связать бюджет с учётом в проектном бизнесе и в Приложении 101?

Что означает термин «бюджет» в управленческом учёте?

Бюджет в управленческом учёте означает финансовый план на период или на отдельный проект: сколько вы заработаете, сколько потратите и какой результат получите.

Ключевое слово здесь «план». В управленческом учёте бюджет создают для управления: согласовать ожидания по выручке и затратам, заранее увидеть дефицит денег, поставить лимиты, закрепить ответственность по статьям.

Бюджет в управленческом учёте — это договорённость в цифрах: что делаем, сколько это стоит, откуда возьмём деньги и по каким сигналам поймём, что план поплыл.

Бюджетирование означает процесс составления бюджета и контроль его исполнения. Обычно сюда же включают регулярные пересмотры плана и разбор отклонений план‑факт.

Что такое управленческий учёт?

Управленческий учёт — система сбора и анализа финансовой информации внутри компании, которая помогает оценивать состояние бизнеса и принимать решения на основе фактов.

Владелец использует управленческий учёт, чтобы видеть экономику по проектам, видам работ, команде, подрядчикам: сколько денег пришло, сколько уже потрачено, какая прибыльность, где долги, где риск кассового разрыва.

Бухгалтерский учёт живёт по правилам законодательства и закрывает задачу отчётности. Управленческий учёт строят под управление: нужная детализация, нужная скорость обновления, понятные отчёты для решений «в этом месяце».

Если хотите зафиксировать базовую рамку, в блоге есть отдельный материал «Что такое управленческий учёт».

Из чего состоит бюджет: структура и термины

Чтобы бюджет в управленческом учёте работал, договоритесь о терминах. Часть звучит «по‑учётному», хотя в реальности всё простое.

• Период бюджета — отрезок времени, на который вы планируете (месяц, квартал, год). В проектном бизнесе часто планируют ещё и по сроку проекта.
• Статья бюджета — строка плана, куда вы группируете операции (материалы, подрядчики, зарплаты, аренда, налоги). Чем точнее статьи, тем легче управлять затратами.
• План — цифры, которые вы закладываете заранее.
• Факт — реальные поступления и расходы за период.
• Отклонение (план‑факт) — разница между планом и фактом. Отклонение важно читать в связке с причиной: цена, объём, срок, ошибка статьи.
• Лимит — граница расходов по статье или проекту, после которой требуется согласование.
• ЦФО (центр финансовой ответственности) — «владелец» бюджета: проект, подразделение, направление, конкретный руководитель. Смысл ЦФО простой: у каждой цифры есть ответственный.

Отдельный термин, который часто всплывает рядом с бюджетом, — кассовый разрыв. Он появляется, когда деньги по плану «должны быть», а по факту на счетах их нет в нужную дату. В проектных компаниях это происходит регулярно, поэтому финансовый бюджет стоит строить вместе с прогнозом денег.

Ещё один практический блок — подотчётные средства. Если подотчёт размыт, фактические расходы всплывают позже, план‑факт начинает врать, бюджет теряет смысл. В блоге есть разбор учёта подотчётных средств.

Какие бюджеты используют в управленческом учёте?

В управленческом учёте бюджеты делят по смыслу. Для малого и среднего бизнеса чаще хватает четырёх видов: операционный, финансовый, инвестиционный, сводный (генеральный).

Операционный бюджет — план выручки и затрат по основной деятельности. В проектном бизнесе он часто выглядит как план по объектам: сколько работ продаём, сколько материалов и подрядчиков потребуется, какие постоянные расходы «лежат сверху».

Финансовый бюджет — план движения денег по счетам и кассе, с учётом графиков платежей, кредитов, налогов. Он отвечает на вопрос «хватит ли денег на даты обязательств».

Инвестиционный бюджет — план вложений в развитие: оборудование, обучение, маркетинг, запуск новых направлений.

Сводный (генеральный) бюджет объединяет три предыдущих и помогает увидеть противоречия, пока они не стали проблемой: выручку поставили высокую, денег на исполнение в нужные даты не хватает.

На практике финансовый бюджет удобно «приземлять» на три управленческих отчёта: ОПиУ (отчёт о прибылях и убытках), ДДС (движение денег), управленческий баланс. В блоге есть разбор этих трёх отчётов.

Если вы ведёте только операционный бюджет без прогноза денег, вы знаете маржу на бумаге и можете попасть в кассовый разрыв.

Что такое бюджетирование и как оно работает?

Бюджетирование — цикл, который повторяется. Он занимает меньше времени, когда у вас есть единая структура статей и единый источник факта.

Ниже базовый алгоритм, который подходит и для компании, и для отдельного проекта.

1. Шаг 1. Зафиксируйте статьи доходов и расходов. Начните с 10–15 укрупнённых статей и не усложняйте в первый месяц.
2. Шаг 2. Определите период и формат планирования: по месяцам, по проектам, по ЦФО. В проектной логике удобен план по объектам.
3. Шаг 3. Соберите план выручки и прямых затрат (операционный бюджет), затем добавьте постоянные расходы.
4. Шаг 4. Разложите план на календарь денег: когда приходят оплаты, когда уходят выплаты. Так рождается финансовый бюджет и становится виден кассовый разрыв.
5. Шаг 5. Раз в неделю коротко сверяйте план‑факт, раз в месяц делайте разбор отклонений и пересматривайте план следующего периода.

Если хотите углубиться в тему видов бюджетов, посмотрите статью «Виды бюджетов в бизнесе».

Почему бюджеты разваливаются: частые причины

Бюджет в управленческом учёте перестаёт работать по предсказуемым причинам. Их полезно знать заранее, чтобы не разочароваться в подходе.

• Статьи расходов «свалены в кучу». Когда материалы, подрядчики и аренда живут в одной строке, вы видите сумму, теряете рычаги управления. Отдельная статья про статьи расходов помогает разложить структуру.
• План считают без привязки к оплатам. Маржа в ОПиУ есть, денег на даты нет. В итоге решения принимаются поздно.
• Факт опаздывает. Расходы попадают в учёт через две недели после покупки, план‑факт теряет точность, бюджет превращается в отчёт о прошлом.
• Нет ответственных по цифрам. Бюджет не любит «общую» ответственность, ему нужны владельцы статей и проектов.
• Бюджет живёт в таблице отдельно от процессов. Команда работает в мессенджерах и чате с прорабом, деньги фиксируются где придётся, затем кто-то пытается собрать «итог». Это стабильно ломается на росте.

Как связать бюджет с учётом в проектном бизнесе и в Приложении 101?

В проектном бизнесе бюджет удобно строить вокруг проекта как финансовой единицы: у проекта есть доходы, фактические расходы, прибыль, задолженности. Такой подход заложен в логике финансового управления проектом в Приложении 101.

На практике это выглядит так: вы планируете расчёт по проекту, ведёте события по работам и закупкам, фиксируете оплаты и подотчёт, затем регулярно смотрите план‑факт по статьям и по объекту. Для структуры расходов полезна инструкция «Распределение расходов по статьям».

Когда бюджет собран внутри учёта, появляется база для аналитики: сравнение объектов, контроль рентабельности, влияние решений по ценам и инвестициям. Про системный подход есть материал «Как настроить систему бизнес‑аналитики».

Бюджет в управленческом учёте работает дольше всего там, где план и факт живут в одном контуре: проект, статьи, деньги, ответственность.

Если вы только выбираете инструмент, посмотрите подборку приложений для управленческого учёта и сравните подходы.