7 طرق لخفض التكلفة وقت الأزمات

إذا أصبح العملاء يقضون وقتًا أطول في مقارنة تقديرات التكلفة ويطلبون الخصومات بوتيرة أكبر، بينما ترتفع أسعار المواد والتوصيل، فقد لا يعود السعر المعتاد للخدمة كافيًا لتغطية التكاليف.

في هذه الحالة، من المهم حساب تكلفة تقديم الخدمة وإدارتها. عندما تُحسب التكلفة لكل وحدة، مثل m² أو مرحلة عمل أو زيارة للموقع، يصبح من الأسهل تحديد مواضع تحسين المشتريات أو إزالة فترات التعطل أو مراجعة قائمة الأسعار.

فيما يلي 7 نصائح عملية بأمثلة من البناء والتجديد. تتناول تقليل الهدر، وزيادة القدرة على توقع سير العمل في الموقع، والانضباط المالي.

ما الذي يدخل في تكلفة خدمة البناء والتجديد؟

تبدو تكلفة خدمة التجديد بسيطة إلى أن تفتحوا كشف الحساب المصرفي. ستجدون دفعات مقدمة للحرفيين، وتوصيلًا، ومواد مستهلكة، ووقودًا، ومرتجعات، ورسوم مواقف، وزيارات ضمان، ومصاريف مكتب وإعلانات، كلها متداخلة. دون فصل هذه العمليات، يرى المدير حركة الأموال لكنه لا يفهم تكلفة الأعمال المنجزة.

لاتخاذ القرارات الإدارية، من المفيد تصنيف التكاليف وفق محورين مستقلين. بحسب طريقة تحميلها على الخدمة أو المشروع، تُقسم إلى مباشرة وغير مباشرة، أي مصاريف عامة. يمكن ربط التكاليف المباشرة بعمل محدد مباشرةً، مثل أجر المنفّذ والمواد ومقاولات الباطن والتوصيل أو استئجار المعدات لهذا المشروع. أما التكاليف غير المباشرة فتُوزّع على الخدمات والمشروعات وفق أساس توزيع مبرر، مثل إيجار المكتب ورواتب الفريق الإداري. وبحسب تأثرها بحجم العمل، تُقسم إلى متغيرة وثابتة ضمن الفترة ونطاق النشاط المختارين. قد يكون المبلغ نفسه مباشرًا ومتغيرًا في آن واحد، أو غير مباشر وثابتًا؛ ولا يجوز جمع مبالغ هذين التصنيفين بعضها مع بعض. صنّفوا المواد المستهلكة وزيارات الضمان والضرائب والتسويق والاشتراكات بحسب شروطها وارتباطها بالأعمال.

جوهر إدارة التكلفة وقت الأزمات بسيط: اكتشاف الهدر المتكرر وإزالته. بدلًا من سياسة عامة تقوم على «التوفير في كل شيء»، اختاروا قواعد محددة يستطيع الفريق اتباعها يوميًا.

النصيحة 1. اربطوا التكلفة بوحدة الخدمة

محاولة «خفض المصاريف» دون وحدة قياس تفتح المجال لاختلاف الفهم. يقول المدير: «يجب خفض تكلفة التجديد»، فيفهم مشرف الموقع: «نوفر في المشتريات»، بينما يفهم الحرفي: «نخفض الأجور». وقد تكون النتيجة خلافًا وتراجعًا في الجودة ومزيدًا من إعادة العمل.

اختاروا وحدة للخدمة واحسبوا التكلفة لكل وحدة. في أعمال التشطيب المتكررة، قد تكون الوحدة المناسبة هي m² لنوع محدد من العمل. وفي البناء، قد تكون مرحلة، مثل الأساسات أو الهيكل أو الأعمال الهندسية، أو المشروع بأكمله إذا كانت المشروعات قابلة للمقارنة. بعد ذلك، قارنوا المخطط بالفعلي على أساس هذه الوحدة: أين حدث الانحراف، ولماذا، وما القاعدة التي قد تمنع تكراره؟

لنأخذ مثالًا افتراضيًا لخدمة واحدة متجانسة: أعمال لياسة بالمستوى نفسه من الصعوبة، تُقاس بوحدة m². يشتري العميل المواد الرئيسية، ولذلك لا تدخل في سعر هذه الخدمة ولا في الحساب التالي. أجر الحرفي هو 250 ₽، بالروبل الروسي، لكل m². ولغرض المثال، نقدّر المواد المستهلكة بنسبة 10% من هذا الأجر تحديدًا، أي 25 ₽ إضافية لكل m². هذا افتراض توضيحي ينبغي التحقق منه في العمل الفعلي بناءً على الاستهلاك الحقيقي. مبلغ 25 ₽ غير داخل في مبلغ 250 ₽، ولا يُحتسب مرة أخرى. لنفترض أن الشركة نفذت خلال شهر واحد هذه الخدمة وحدها بحجم 1 000 m²، وأن تكاليفها غير المباشرة للشهر نفسه بلغت 300 000 ₽. عند توزيعها على هذا الحجم المتجانس، تكون حصة كل m² هي 300 ₽. لا توجد تكاليف أخرى في هذا المثال المبسط. التكلفة المحسوبة لكل m² هي: 250 + 25 + 300 = 575 ₽. إذا تعددت الخدمات، فكل منها يحتاج إلى أساس توزيع مناسب؛ ولا يجوز جمع مساحات m² لأعمال تختلف في احتياجاتها من العمل البشري دون مبرر.

بعد هذا الحساب، يمكنكم تقييم مقدار زيادة السعر على التكلفة المحسوبة. عند سعر 575 ₽، يكون هذا الفرق صفرًا في هذا النموذج المبسط تحديدًا. اقتراب السعر الفعلي من 575 ₽ لا يثبت وحده وجود ربح أو خسارة؛ فالنتيجة تعتمد على التكاليف الحقيقية والحجم وشروط الطلب واكتمال الحساب. تساعد المقارنة على فحص أثر الخصم ومعايير الإنتاجية والمشتريات وفترات التعطل.

النصيحة 2. صنّفوا التكاليف بحسب ارتباطها بالمشروع وتأثرها بحجم العمل

وقت الأزمات، من المهم التمييز بين المصاريف المرتبطة بالمشروع مباشرةً والمصاريف المشتركة للشركة. فقد تلتهم مصاريف المكتب والوظائف غير المستغلة بالكامل والخدمات والإعلانات التي لم تثبت جدواها، ما تحقق من توفير في مواد أحد المشروعات.

عند حساب التكلفة، احتسبوا كل مبلغ مرة واحدة: حمّلوا التكاليف المباشرة على الخدمة أو المشروع مباشرةً، ووزّعوا التكاليف غير المباشرة. استخدموا صفة «متغيرة أو ثابتة» بصورة منفصلة لتحليل تغير المصاريف مع تغير حجم العمل. إذا ارتفعت التكاليف المباشرة، فراجعوا المعايير والإنتاجية وشروط الدفع ومقاولات الباطن. وإذا كانت التكاليف المتغيرة تنمو أسرع من حجم العمل، فافحصوا إعادة العمل وزيارات الضمان والمواد المستهلكة. وإذا كان عبء المصاريف العامة كبيرًا، فأعيدوا النظر في الأدوار وحجم انشغال الفريق والإيجار والاشتراكات ونموذج المبيعات.

لترسيخ هذا النهج، من المفيد إنشاء دليل موحد لبنود المصاريف ومتابعة المخطط والفعلي بحسبها. ويمكن الاستفادة من مقال 101 عن توزيع المصاريف على البنود (باللغة الروسية).

النصيحة 3. وحّدوا معايير الخدمة لتقليل إعادة العمل

قد تمحو إعادة العمل ما تحقق من توفير أثناء التنفيذ. مثلًا، يَرِد في تقدير التكلفة بند «لياسة الجدران»، فيعمل الحرفي بالطريقة المعتادة، ويتوقع العميل نتيجة مختلفة، ويعد مشرف الموقع «باستكمال العمل»، ثم يعود الفريق مرة ثانية. تُنفق الأموال على العمل والخدمات اللوجستية دون زيادة الإيراد.

يساعد توحيد المعايير على تقليل خطر إعادة العمل: ينبغي أن يتضمن كل بند في قائمة الأسعار نطاق الأعمال ومعايير قبولها. الحد الأدنى هو توضيح ما يدخل في البند وما لا يدخل فيه، والمواد ومعدلات الاستهلاك المقررة، والنتيجة النهائية المطلوبة، والصور اللازمة للتقرير. تبدأ قائمة الأسعار كذلك بالعمل كدليل للفريق إلى جانب بيان الأسعار.

لتعزيز النظام، راجعوا مقال 101 عن قائمة الأسعار المثالية والتسويات مع المقاولين (باللغة الروسية)، إذ يناقش ارتباط القائمة بالدفع وحجم العمل والمسؤولية.

النصيحة 4. أعيدوا تنظيم المشتريات والخدمات اللوجستية وقت الأزمات

إذا تولى مشرف الموقع المشتريات، فعليه تأمين احتياجات المشروع وضبط المصاريف في الوقت نفسه. وقد تزيد التكلفة بسبب الشراء من المكان الأسرع، والمخزون الزائد، ونسيان المرتجعات، وترك المواد المتبقية دون تسجيل. راجعوا هذه العمليات مجتمعة عبر عدة مشروعات خلال ربع سنة.

الأزمة سبب لجعل المشتريات قابلة للتكرار وفق نظام واضح: مواصفات موحدة، وبدائل مفهومة، وقواعد ثابتة للاستبدال، وضبط للمخزون. قارنوا عروض الموردين مع مراعاة التوصيل والمواعيد والمرتجعات، وتحققوا من أثر الاتفاقات على أساس المصاريف الفعلية.

راجعوا القواعد التالية:

• مواصفات موحدة للأعمال المعتادة، تشمل الطلاء التمهيدي والمعجون والمثبتات والمواد المستهلكة، حتى لا «يبتكر» الحرفيون تركيبة المواد في الموقع؛
• قاعدة «جهة شراء واحدة لكل مجموعة مواد» عندما تسمح المواعيد والتوافر بذلك؛
• تسجيل المواد المتبقية مع ربطها بالمشروع وتعيين مسؤول عن المرتجعات؛
• تخطيط التوصيل وفق جدول العمل لتجنب تكلفة تعطل الأفراد بسبب الخدمات اللوجستية؛
• تصوير المواد التي ستُحجب لاحقًا والإيصالات فورًا، ما دامت إمكانية استعادة المعلومات متاحة.

النصيحة 5. أديروا وقت الموقع كما تديرون المواد

قد يكون الانتظار سببًا لضياع وقت العمل: لم تصل المواد، أو لم يُنهِ مقاول آخر عمله، أو لا يتاح الدخول، أو لم يصدر قرار العميل، أو نُقلت الأداة إلى مشروع آخر. وقد يظهر ذلك في التقرير بسطر واحد: «مرّ اليوم». عند دفع الأجر على أساس الوقت، يعني التعطل تحمل تكلفة وقت لم يُنجز فيه الحجم المخطط من الأعمال.

تفيد وقت الأزمات دورة تخطيط قصيرة: خطة عمل أسبوعية لكل مشروع وتسجيل يومي لما نُفذ فعليًا. يمكن استخدام الأسبوعين الأولين لجمع الملاحظات: أين يحدث التعطل، وأي أعمال تتأخر، وأي فرق تلتزم بالمعيار، وأين يعرقل التنظيم سير العمل. ولاستخلاص نتائج موثوقة، ستحتاجون إلى بيانات قابلة للمقارنة خلال فترة كافية لشركتكم.

ومن المهام أيضًا تبسيط التقارير حتى يتمكن الفريق من إعدادها بانتظام. لدى 101 مقال عن تقليل الوقت المستغرق في التقارير. تساعد البيانات المتاحة في الوقت المناسب على ملاحظة الأخطاء مبكرًا والتحقق من أثرها على التكلفة.

النصيحة 6. نظّموا دفع مستحقات الحرفيين ومقاولي الباطن بحسب حجم العمل

عندما تمر الشركة بصعوبات، قد يظهر إغراء بخفض مستحقات منفذي الأعمال. وهذا ينشئ خطر ارتفاع دوران العاملين وتراجع الجودة. في أعمال المقاولة، يمكن الاتفاق مسبقًا على الدفع مقابل حجم محدد ونتيجة موصوفة، وتثبيت الشروط في العقد.

مثلًا، يمكن للأطراف في عقد المقاولة من الباطن تحديد نطاق العمل ومعايير القبول والمستندات المؤيدة والدفعة المقدمة والدفعات المرحلية. تحدد القوانين الواجبة التطبيق وشروط العقد إجراءات التسوية ومواعيدها؛ فأعدّوا الفواتير ومحاضر الاستلام وفق تلك الشروط. قبول العميل النهائي للأعمال لا يصبح شرطًا عامًا لكل دفعة. في روسيا، يخضع العاملون بعقود عمل لقواعد تشريعات العمل وعقودهم: لا يجوز تأخير دفع الأجور إلى أن يقبل العميل الأعمال.

إذا كانت الشركة تعتمد كثيرًا على مقاولات الباطن، فافحصوا الدفعات المقدمة وصياغة التكليفات على نحو خاص. اتفقوا في العقد على مبلغ الدفعة المقدمة والمراحل والمستندات ومواعيد التسوية. يزيد غموض نطاق العمل خطر الأعمال الإضافية وخلافات الدفع؛ وضّحوا مسبقًا كيف يتفق الأطراف على تغيير حجم العمل.

النصيحة 7. أوقفوا أنماط الخدمات الخاسرة واحموا هامش الربح

أحيانًا تضيق إمكانية خفض التكلفة أكثر: الفريق مكتمل، والمشتريات منظمة، وإعادة العمل تحت السيطرة. عندئذ يجدر فحص الخيارات الإدارية: إيقاف نمط خدمات خاسر، أو مراجعة مكونات الخدمة، أو إعادة حساب السعر.

وقت الأزمات، قد تدعم الخصومات الطلب وتقلل في الوقت نفسه مقدار زيادة السعر على التكاليف. لتجنب خفض السعر دون حساب، من المفيد اختيار طريقة تسعير تراعي التكلفة والمخاطر والربح المستهدف. ويمكن الاستفادة من مقال 101 عن طرق التسعير وقت الأزمات (باللغة الروسية).

خطوة عملية أخرى هي التوقف عن الرد بخصم على كلمة «غالي». قد يكون سبب الاعتراض انعدام الثقة وعدم فهم نطاق الأعمال. في هذه الحالات، وضّحوا ما يشمله السعر، وكيف تسجلون الأعمال، والتقارير التي يتلقاها العميل، وكيف تُراقب الجودة. يقدّم مقال 101 عن الاعتراضات على السعر مناقشة مفصلة، بينما يتناول مقال التسويق في البناء (باللغة الروسية) طريقة تقديم العرض والقنوات التسويقية.

خطة 14 يومًا: من أين تبدؤون دون إرهاق أنفسكم؟

فيما يلي إطار استرشادي لأول 14 يومًا من العمل على التكلفة. ابدؤوا بعدد محدود من الخدمات ومشروع واحد؛ فمدة التطبيق والنتيجة تعتمدان على حالة السجلات وعمل الفريق:

1. اختاروا 3 خدمات تُباع أكثر من غيرها، وحددوا وحدتها، مثل m² أو مرحلة عمل أو زيارة للموقع.
2. احسبوا التكاليف المباشرة لكل خدمة وتحققوا من إدراج جميع المبالغ المرتبطة بها.
3. راجعوا المواد المستهلكة والتكاليف المتغيرة الأخرى وفق البيانات الفعلية؛ وإذا استخدمتم تقديرًا بنسبة مئوية، فحددوا أساسها واستبعدوا المبالغ المحتسبة مسبقًا.
4. وزّعوا التكاليف غير المباشرة للفترة نفسها وفق أساس مبرر، واحسبوا التكلفة لكل وحدة؛ وتحققوا من قابلية الخدمات للمقارنة إذا استخدمتم m².
5. أعدّوا بطاقة إجراءات تنفيذ للخدمة الأكثر إثارة للخلافات في قائمة الأسعار، وأدخلوا معايير القبول.
6. ابدؤوا تسجيل المواد المتبقية والمرتجعات في مشروع واحد، ثم عمّموا القاعدة على بقية المشروعات بعد التحقق منها.
7. قارنوا الوقت المخطط بالفعلي: أين توجد فترات تعطل، وما أسبابها، وما القاعدة التي قد تمنع تكرارها؟

إذا أردتم الربط بين التكلفة والزيادة على التكلفة ونتائج كل مشروع، فاطّلعوا على كيفية تنظيم المحاسبة الإدارية في تطبيق 101. خلال عرض توضيحي مجاني، يمكنكم مناقشة احتياجاتكم المتعلقة بقائمة الأسعار والدفعات والتقارير والتحليلات.