Si los clientes dedican más tiempo a comparar presupuestos y piden descuentos con mayor frecuencia, mientras suben los precios de los materiales y del transporte, el precio habitual del servicio puede dejar de cubrir los costes.
En esta situación, es importante calcular y gestionar el coste del servicio. Cuando se conoce el coste por unidad (m², fase o visita), resulta más fácil decidir dónde mejorar las compras, eliminar tiempos de inactividad o revisar la lista de precios.
A continuación encontrará 7 consejos prácticos basados en la construcción y las reformas. Se centran en reducir pérdidas, mejorar la previsibilidad en la obra y mantener la disciplina financiera.
Contenido:
- ¿Qué debe incluir el coste de un servicio de construcción o reformas?
- Consejo 1. Vincule el coste a una unidad de servicio
- Consejo 2. Clasifique los costes por su relación con la obra y con el volumen de trabajo
- Consejo 3. Estandarice el servicio para evitar trabajos de corrección
- Consejo 4. Reorganice las compras y la logística ante la crisis
- Consejo 5. Gestione el tiempo en obra como gestiona los materiales
- Consejo 6. Organice el pago a los profesionales y la subcontratación según el volumen de trabajo
- Consejo 7. Descarte las modalidades no rentables y proteja el margen
- Plan de 14 días: ¿por dónde empezar sin esfuerzos heroicos?
¿Qué debe incluir el coste de un servicio de construcción o reformas?
El coste de un servicio de reformas parece sencillo hasta que se abre el extracto bancario. Allí aparecen mezclados los anticipos a los profesionales, el transporte, los consumibles, el combustible, las devoluciones, los aparcamientos de pago, las visitas en garantía, la oficina y la publicidad. Sin separar estas operaciones, el responsable ve los movimientos de dinero, pero no comprende el coste de los trabajos ejecutados.
Para tomar decisiones de gestión, conviene clasificar los costes según dos criterios independientes. Según cómo se imputan al servicio o a la obra, se distinguen los costes directos y los indirectos (gastos generales). Los directos pueden relacionarse directamente con un trabajo concreto: la remuneración del profesional, los materiales, la subcontratación, el transporte o el alquiler de herramientas para esa obra. Los indirectos se distribuyen entre servicios y obras mediante una base de reparto justificada: por ejemplo, el alquiler de la oficina y la remuneración del equipo administrativo. Según su dependencia del volumen de trabajo, los costes se clasifican como variables o fijos dentro del periodo y del nivel de actividad considerados. Un mismo importe puede ser directo y variable, o indirecto y fijo; no se deben sumar ambas clasificaciones entre sí. Clasifique los consumibles, las visitas en garantía, los impuestos, el marketing y las suscripciones según sus condiciones y su relación con los trabajos.
La gestión del coste en tiempos de crisis tiene una idea central sencilla: detectar y eliminar las pérdidas recurrentes. En lugar de intentar «ahorrar en todo», elija reglas concretas que el equipo pueda cumplir cada día.
Consejo 1. Vincule el coste a una unidad de servicio
Intentar «recortar gastos» sin una unidad de medida puede generar interpretaciones distintas. El responsable dice «hay que reducir el coste de la reforma», el encargado entiende «ahorremos en las compras» y el profesional entiende «nos van a reducir la remuneración». El resultado puede ser un conflicto, una pérdida de calidad y más trabajos de corrección.
Elija una unidad de servicio y calcule su coste. Para trabajos de acabado repetitivos, puede servir el m² de un tipo concreto de trabajo; en construcción, una fase (cimentación, estructura y cerramientos, instalaciones) o la obra completa, si los proyectos son comparables. Después, compare lo previsto y lo real para esa unidad: dónde se produjo una desviación, por qué y qué regla ayudará a evitar que se repita.
Veamos un ejemplo hipotético de un único servicio homogéneo: el enlucido de superficies con la misma complejidad, medido en m². El cliente compra los materiales principales, que no se incluyen ni en el precio de este servicio ni en el cálculo siguiente. La remuneración del profesional es de 250 ₽ por m². Para este ejemplo, estimaremos los consumibles en un 10% calculado sobre esa remuneración: otros 25 ₽ por m²; se trata de un supuesto ilustrativo que, en la práctica, debe contrastarse con el consumo real. Esos 25 ₽ no están incluidos en los 250 ₽ y no se contabilizan dos veces. Supongamos que, durante un mes, la empresa solo ha prestado este servicio, con un volumen de 1 000 m², y que sus costes indirectos del mismo mes han sido de 300 000 ₽. Al repartirlos entre ese volumen homogéneo, corresponden 300 ₽ a cada m². En este ejemplo simplificado no hay otros costes. El coste calculado de 1 m² es: 250 + 25 + 300 = 575 ₽. Si se prestan varios servicios, cada uno necesita una base de reparto adecuada; no se pueden sumar, sin justificación, los m² de trabajos que requieren distinta cantidad de mano de obra.
Este cálculo permite evaluar la diferencia entre el precio y el coste calculado. Con un precio de 575 ₽, esa diferencia es cero precisamente en este modelo simplificado. Que el precio real esté cerca de 575 ₽ no demuestra por sí solo que exista un beneficio o una pérdida: el resultado depende de los costes reales, del volumen, de las condiciones del encargo y de que el cálculo esté completo. La comparación ayuda a comprobar el efecto de los descuentos, del rendimiento previsto, de las compras y de los tiempos de inactividad.
Consejo 2. Clasifique los costes por su relación con la obra y con el volumen de trabajo
En una crisis, es importante distinguir los costes directamente relacionados con una obra de los gastos generales de la empresa. El ahorro en materiales de un proyecto puede quedar absorbido por los costes de la oficina, los puestos con poca carga de trabajo, los servicios y la publicidad cuya rentabilidad no se ha demostrado.
Al calcular el coste, contabilice cada importe una sola vez: impute los costes directos directamente al servicio o a la obra y distribuya los indirectos. Utilice por separado la clasificación «variables o fijos» para analizar cómo cambian los costes cuando varía el volumen de trabajo. Si los costes directos son elevados, revise las normas de consumo y rendimiento, la productividad, las condiciones de pago y la subcontratación. Si los variables crecen más deprisa que el volumen, examine los trabajos de corrección, las visitas en garantía y los consumibles. Si los gastos generales pesan demasiado, revise las funciones del equipo, la carga de trabajo, el alquiler, las suscripciones y el modelo de ventas.
Para consolidar este enfoque, conviene crear un catálogo común de categorías de gastos y comparar lo previsto con lo real en cada una. Puede consultar el artículo de 101 sobre la distribución de los gastos por categorías (en ruso).
| Forma de imputación | Comportamiento al variar el volumen | Ejemplo hipotético y condiciones |
|---|---|---|
| Directos | Variables | Pago por m² de un servicio en una obra concreta, con una tarifa y unas condiciones de ejecución constantes. |
| Directos | Fijos | Alquiler mensual fijo de equipos destinados exclusivamente a esa obra, dentro de la vigencia del contrato y de la capacidad disponible. |
| Indirectos | Variables | Consumibles compartidos cuyo consumo cambia con el volumen homogéneo total, cuando los registros no permiten imputarlos directamente a una obra. Se reparten mediante una base justificada. |
| Indirectos | Fijos | Alquiler de una oficina común, con una renta contractual constante durante el periodo considerado. Se reparte entre las obras. |
Consejo 3. Estandarice el servicio para evitar trabajos de corrección
Los trabajos de corrección pueden anular el ahorro conseguido durante la ejecución. Por ejemplo, el presupuesto indica «enlucido de paredes», el profesional trabaja como de costumbre, el cliente espera otro resultado, el encargado promete «dejarlo terminado» y el equipo tiene que volver. Se gasta dinero en mano de obra y logística, sin que aumenten los ingresos.
La estandarización ayuda a reducir el riesgo de correcciones: cada partida de la lista de precios debe especificar los trabajos incluidos y los criterios de aceptación. Como mínimo: qué incluye y qué excluye, qué materiales y consumos previstos se contemplan, cuál debe ser el resultado y qué fotos se necesitan para el informe. La lista de precios deja de ser solo una relación de importes y empieza a funcionar como una guía de trabajo para el equipo.
Para reforzar el sistema, consulte el artículo de 101 sobre una lista de precios bien definida y los pagos a contratistas (en ruso): explica la relación entre los precios, los pagos, el volumen de trabajo y la responsabilidad.
Consejo 4. Reorganice las compras y la logística ante la crisis
Si el encargado de obra se ocupa de las compras, tiene que abastecer la obra y controlar los gastos al mismo tiempo. Comprar donde se consigue antes, acumular existencias excesivas, olvidar devoluciones y mantener sobrantes sin registrar puede aumentar los costes. Revise el conjunto de estas operaciones en varios proyectos durante un trimestre.
La crisis es una oportunidad para hacer que las compras sigan un proceso repetible: especificaciones comunes, alternativas claras, reglas establecidas para las sustituciones y control de existencias. Compare las ofertas de los proveedores teniendo en cuenta el transporte, los plazos y las devoluciones; compruebe el efecto de los acuerdos mediante los costes reales.
Revise las siguientes reglas:
- una especificación común para trabajos habituales (imprimación, masilla, elementos de fijación y consumibles), para que los profesionales no «improvisen» los materiales que se utilizan en la obra;
- la regla de «un punto de compra por grupo de materiales», cuando los plazos y la disponibilidad lo permitan;
- registro de los sobrantes asociado a cada obra y una persona responsable de las devoluciones;
- planificación de las entregas conforme al calendario de trabajo, para no pagar tiempos de inactividad del personal por problemas logísticos;
- registro fotográfico inmediato de los materiales que quedarán ocultos y de los recibos, mientras aún sea posible recuperar la información.
Consejo 5. Gestione el tiempo en obra como gestiona los materiales
Las esperas pueden provocar pérdidas de tiempo de trabajo: no han llegado los materiales, otro contratista no ha terminado, falta el acceso o una decisión del cliente, o una herramienta se ha llevado a otra obra. En el informe, todo puede quedar resumido en una línea: «ha pasado el día». Cuando se paga por tiempo, la inactividad supone pagar horas durante las que no se ha ejecutado el volumen previsto.
En tiempos de crisis, resulta útil un ciclo breve de seguimiento: un plan semanal de trabajo por obra y un registro diario de lo ejecutado. Las primeras dos semanas pueden dedicarse a recopilar observaciones: dónde se producen tiempos de inactividad, qué trabajos se retrasan, qué equipos cumplen los rendimientos previstos y dónde la organización dificulta el trabajo. Para obtener conclusiones sólidas, necesitará datos comparables de un periodo suficiente para su empresa.
Otra tarea es simplificar los informes para que el equipo pueda elaborarlos con regularidad. 101 tiene un artículo sobre cómo reducir el tiempo dedicado a los informes. Disponer de datos a tiempo ayuda a detectar antes los errores y comprobar su efecto sobre el coste.
Consejo 6. Organice el pago a los profesionales y la subcontratación según el volumen de trabajo
Cuando la empresa atraviesa dificultades, puede surgir la tentación de reducir la remuneración de los profesionales. Esto genera un riesgo de rotación de personal y pérdida de calidad. En los trabajos contratados, se puede acordar de antemano el pago por un volumen definido y un resultado descrito, dejando las condiciones establecidas en el contrato.
Por ejemplo, las partes de un contrato de subcontratación pueden definir el volumen de trabajo, los criterios de aceptación, los documentos justificativos, el anticipo y los pagos por fases. El procedimiento y los plazos de pago dependen de la legislación aplicable y de las condiciones del contrato; emita las facturas y los documentos de recepción de los trabajos conforme a esas condiciones. La aceptación por el cliente final no es una condición universal para cualquier pago. En Rusia, al personal contratado como empleado se le aplican las normas de la legislación laboral y del contrato de trabajo: el pago del salario no puede aplazarse hasta que el cliente acepte los trabajos.
Si la empresa recurre con frecuencia a la subcontratación, revise por separado los anticipos y la redacción de los encargos. Acuerde en el contrato el importe del anticipo, las fases, los documentos y los plazos de pago. Un alcance de los trabajos mal definido aumenta el riesgo de trabajos adicionales y de disputas por el pago; describa de antemano cómo acordarán las partes los cambios de volumen.
Consejo 7. Descarte las modalidades no rentables y proteja el margen
A veces, las posibilidades de seguir reduciendo el coste son limitadas: el equipo está completo, las compras están organizadas y los trabajos de corrección están controlados. Entonces conviene evaluar otras decisiones de gestión: abandonar una modalidad no rentable, revisar el alcance del servicio o recalcular el precio.
Durante una crisis, los descuentos pueden sostener la demanda y, al mismo tiempo, reducir la diferencia entre el precio y los costes. Para no bajar los precios a ciegas, conviene elegir un método de fijación de precios que tenga en cuenta el coste, los riesgos y el beneficio objetivo. Puede consultar el artículo de 101 sobre métodos de fijación de precios en tiempos de crisis (en ruso).
Otra medida práctica es dejar de responder con un descuento cada vez que alguien dice «es caro». La objeción puede deberse a la desconfianza o a que no se entiende qué trabajos se incluyen. En esos casos, explique qué incluye el precio, cómo documenta los trabajos, qué informes recibe el cliente y cómo se controla la calidad. Encontrará un análisis detallado en el artículo de 101 sobre las objeciones al precio; para saber cómo presentar la oferta y elegir los canales, consulte el artículo sobre marketing en la construcción (en ruso).
Plan de 14 días: ¿por dónde empezar sin esfuerzos heroicos?
A continuación tiene una orientación para los primeros 14 días de trabajo sobre el coste. Empiece con unos pocos servicios y una sola obra; los plazos de implantación y el resultado dependerán del estado de los registros y del trabajo del equipo:
- Elija los 3 servicios que se venden con mayor frecuencia y establezca una unidad de medida (m², fase o visita).
- Calcule los costes directos de cada servicio y compruebe que se han incluido todos los importes que le corresponden.
- Revise los consumibles y otros costes variables a partir de datos reales; si utiliza una estimación porcentual, indique la base y excluya los importes ya contabilizados.
- Distribuya los costes indirectos del mismo periodo mediante una base justificada y obtenga el coste por unidad; si utiliza m², compruebe que los servicios son comparables.
- Prepare una ficha de ejecución del servicio que genere más desacuerdos en la lista de precios e introduzca criterios de aceptación.
- Implante el registro de sobrantes y devoluciones en una obra y, tras comprobar que funciona, extienda la regla a las demás.
- Compare el tiempo previsto con el real: dónde hay periodos de inactividad, cuáles son las causas y qué regla ayudará a evitar que se repitan.
Si desea relacionar el coste, el recargo sobre el coste y el resultado de cada obra, descubra cómo funciona la contabilidad de gestión en la Aplicación 101. En una presentación gratuita puede comentar sus necesidades: lista de precios, pagos, informes y analítica.
