El enfoque data-driven puede sonar a término de moda, aunque en esencia permite gestionar con tranquilidad: las decisiones se apoyan en datos que se pueden comprobar. El dinero, los plazos, la carga de trabajo del equipo, los retrasos y la rentabilidad dejan de ser «sensaciones» y se convierten en cifras concretas.
Este enfoque resulta especialmente relevante en los negocios por proyectos: construcción, reformas, agencias, productoras y consultoría. Cada obra o encargo tiene su propia dinámica y, sin cifras, es fácil confundir la facturación con el beneficio y la actividad con la eficiencia.
A continuación veremos qué se considera una gestión basada en datos, qué herramientas necesita y cómo se aplica en la Aplicación 101 mediante proyectos, dinero, roles y analítica.
Contenido:
¿Qué es el enfoque data-driven?
Una gestión basada en datos implica que la empresa ha acordado qué datos registra, dónde los conserva, quién responde de su calidad, qué métricas considera clave y con qué frecuencia las revisa el equipo. A partir de ahí, la dirección toma decisiones apoyándose en esas métricas.
La utilidad del enfoque va más allá de un análisis complejo. La empresa deja de discutir sobre los hechos y empieza a abordar acciones: por qué ha caído el margen, adónde ha ido el dinero, qué tipo de proyectos resulta más rentable y qué categorías de gastos están creciendo.
Una característica clave de la cultura data-driven es la rapidez: ocurre un hecho, los datos llegan al sistema y la conclusión queda disponible. Cuando las cifras llegan un mes después, las decisiones también se retrasan.
¿Qué datos necesita un responsable de empresa?
Acumular datos por acumular no aporta resultados. Para la gestión diaria suelen bastar tres capas: finanzas, hechos operativos y responsabilidades.
Las finanzas abarcan cobros, gastos, deudas y anticipos pendientes de justificar. En un negocio por proyectos es importante ver las cifras de cada obra o encargo por separado; de lo contrario, un proyecto puede acabar financiando a otro sin que se advierta.
Los hechos operativos reflejan lo que realmente se ha realizado: trabajos, compras, documentos y aprobaciones. Permiten entender por qué un proyecto ha entrado en pérdidas: exceso de consumo de materiales, trabajos que hubo que repetir, jornadas adicionales, incumplimiento de plazos y pagos no previstos.
Las responsabilidades indican quién tomó una decisión y quién rindió cuentas. Cuando un gasto tiene una persona responsable, una categoría, una fecha y un proyecto, la conversación se simplifica: la pregunta se dirige a la persona adecuada, la comprobación es rápida y la conclusión es concreta.
¿Qué herramientas necesita para el análisis basado en datos?
Conviene elegir las herramientas en función de la tarea que resuelven.
Este es el conjunto más habitual.
- Un sistema de registro de operaciones: movimientos de dinero, documentos, trabajos realizados y contrapartes.
- Catálogos y reglas: categorías de gastos, roles y formatos comunes para comentarios y documentos.
- Un repositorio: un lugar donde los datos se conservan a largo plazo sin perderse.
- Informes y paneles de control: vistas de conjunto que responden a las preguntas de la dirección en un minuto.
- Un procedimiento: quién revisa las cifras y cuándo. Sin él, incluso los informes precisos se quedan en «un archivo para más adelante».
Si quiere profundizar en los indicadores con los que empezar, conviene elaborar su propia lista de métricas y definir su significado: qué considera ingresos, qué considera beneficio y dónde registra las cuentas por cobrar. El blog de 101 incluye un artículo sobre los indicadores básicos de un negocio.
¿Cómo implantar una gestión basada en datos?
La implantación suele fallar en dos puntos: la empresa intenta recopilarlo todo a la vez y el equipo sigue trabajando en los chats y aporta las cifras con retraso. Por eso conviene empezar por lo sencillo: acordar las reglas de registro y elegir métricas que realmente influyan en el beneficio.
El siguiente plan sirve para la construcción, las reformas y cualquier negocio por proyectos.
- Defina entre 5 y 10 preguntas clave que quiera responder con cifras. Por ejemplo: qué proyecto genera más beneficio, dónde aumenta el exceso de gasto, cuánto dinero hay en anticipos pendientes de justificar y dónde existe riesgo de falta de liquidez.
- Elija una única «fuente de referencia» para el dinero y los proyectos. Si los datos se encuentran en lugares distintos, cada reunión se convierte en una comparación de versiones.
- Configure la estructura de categorías de gastos y acuerde las normas de registro. Categoría, proyecto, fecha, comentario y documento constituyen el conjunto mínimo para la contabilidad de gestión.
- Asigne los roles: quién registra los gastos, quién los confirma y quién reúne los resultados del proyecto. Así se reducen las lagunas y las operaciones «olvidadas».
- Establezca una rutina: una revisión breve de las métricas cada semana y un análisis de las desviaciones y las decisiones cada mes. Conviene apoyarse en la analítica de los proyectos y de la empresa, donde se muestran el beneficio, el margen de beneficio y la estructura de gastos.
- Ponga a prueba una hipótesis de gestión: cambie una regla de compras, ajuste el recargo sobre el coste, revise los incentivos y registre el efecto en cifras. En este paso comprueba el resultado financiero de la decisión con datos reales.
Hay un análisis específico sobre el seguimiento periódico y la interpretación de las desviaciones (en ruso).
¿Cómo se aplica el enfoque data-driven en la Aplicación 101?
En la Aplicación 101, el enfoque data-driven se organiza en torno al proyecto. Cada obra o contrato se gestiona como un proyecto independiente. Los cobros y pagos, las liquidaciones con los participantes y el beneficio devengado se comprueban por separado: el beneficio no equivale al saldo de dinero.
Después resulta esencial registrar las operaciones con disciplina: el equipo incorpora las operaciones al proyecto y adjunta documentos dentro de los límites de sus permisos, mientras la dirección analiza los datos registrados. En la aplicación móvil se pueden adjuntar fotografías y documentos a los informes de trabajos y materiales. El escaneo de códigos QR está disponible para los comprobantes fiscales rusos compatibles. La carga de los artículos depende de datos externos del Servicio Federal de Impuestos de Rusia (FNS), sin un plazo fijo garantizado; si la información no está disponible, se ofrece la introducción manual. Las limitaciones del reconocimiento de comprobantes se explican en la ayuda (en ruso).
La sección «Analítica» permite comparar los gastos registrados por categorías y periodos. El beneficio devengado de los proyectos se comprueba por separado en la sección «Pérdidas y ganancias»; el beneficio y el saldo de dinero son conceptos distintos. La ayuda explica cómo funciona esta sección (en ruso).
PRO+ incluye funciones ampliadas de analítica y del Fondo de la empresa. Consulte las funciones disponibles actualmente en la sección «Tarifas»; la visibilidad de los datos también depende de sus permisos. Los indicadores se calculan a partir de las operaciones registradas: para evaluar el beneficio neto hacen falta todos los gastos e impuestos correspondientes al periodo. Las condiciones de las tarifas están en la ayuda de 101 (en ruso).
Una ventaja específica de la gestión basada en datos es separar los gastos según su finalidad: cuáles corresponden a un proyecto concreto y cuáles son gastos generales de la empresa. En 101, las categorías de gastos y el Fondo de la empresa ayudan a distinguir los gastos de proyectos de los gastos generales. El beneficio devengado de los proyectos y su transferencia efectiva al Fondo son indicadores distintos que deben conciliarse por separado.
Errores frecuentes y controles de calidad de los datos
El enfoque data-driven puede dejar de funcionar sin llamar la atención: los informes existen formalmente, pero las decisiones se siguen tomando por costumbre. La causa suele estar en la calidad de los datos y en la falta de reglas.
Estas comprobaciones permiten evaluar rápidamente el estado del sistema.
- Retraso de los datos: cuántos días transcurren entre un pago y la incorporación de la operación a los registros. Cuanto menor sea el retraso, más tranquila será la gestión.
- Integridad: si existen pagos «ocultos» y gastos fuera del sistema. Si esos gastos persisten, la rentabilidad de los proyectos se convierte en una ilusión.
- Categorías uniformes: si se multiplican los duplicados, como «Materiales», «Material» y «Consumibles». La estructura de categorías debe mantenerse estable.
- Asignación de los gastos: los gastos de un proyecto se imputan al proyecto correspondiente y los gastos generales al Fondo de la empresa; se indica la categoría y se adjuntan los documentos justificativos disponibles. Esta asignación facilita la revisión de los registros.
Si necesita comprobar que ya lleva correctamente sus registros, le resultará útil el análisis sobre la auditoría de la contabilidad de gestión y los puntos habituales de discrepancia.
¿Quiere ver cómo encaja la gestión basada en datos con su estructura de proyectos y gastos? Puede asistir a una breve presentación del producto y elaborar un plan de implantación para su equipo.
