6 modelos de negocio por proyectos

Introducción: ¿por qué clasificar los modelos de negocio por proyectos?

Un negocio por proyectos parece sencillo: conseguir un encargo, reunir un equipo, entregar el resultado y cobrar. En la práctica, una misma obra o reforma puede funcionar con reglas distintas. En unos casos, la empresa asume las garantías y los plazos; en otros, vende gestión; y en otros, realiza un único tipo de trabajo como subcontratista.

Un modelo de negocio por proyectos puede describirse mediante tres preguntas. ¿Quién responde ante el cliente por el resultado? ¿Quién tiene el dinero y por quién pasan los materiales, los anticipos y los fondos a justificar? ¿Por qué conceptos paga exactamente el cliente: por un alcance fijo, por el tiempo del equipo, por la gestión, por las etapas o por el suministro?

Esta clasificación resulta útil cuando hay más de un proyecto y las decisiones tomadas por intuición dejan de soportar la carga de trabajo. Su facturación crece, intervienen más personas y contrapartes, y el beneficio empieza a perderse en los detalles. El blog de 101 describe bien esta transición en el artículo sobre la gestión de un negocio por proyectos, centrado en los objetivos, el plan, las herramientas y el control del presupuesto. Gestión de un negocio por proyectos (en ruso)

Modelo 1. Contratación general llave en mano a precio fijo

La esencia del modelo: usted firma un contrato para entregar un resultado y asume la coordinación de todos los trabajos. El cliente paga por la obra terminada o por etapas. Dentro de ese alcance, son responsabilidad suya las personas, los materiales, los subcontratistas, el control de calidad y los plazos.

Este modelo exige disciplina financiera. Un desfase de tesorería puede aparecer incluso con una cartera de trabajo completa: los anticipos se han destinado a materiales, ya toca pagar a los subcontratistas y el cliente ha retrasado una etapa. Conviene llevar un control separado de cada obra y ver qué se ha pagado, qué se ha gastado y qué sigue en curso. En el blog de 101 hay un análisis de las causas de los desfases de tesorería específicamente en proyectos de construcción. Desfases de tesorería en proyectos de construcción

Ejemplo hipotético de contratación general: la obra sigue el plan, el encargado va cerrando trabajos y el cliente está satisfecho. De pronto hay cambios que volver a acordar: se sustituyen materiales, se añaden pequeños extras, aumenta el presupuesto y el equipo sigue comprando. Si las modificaciones no se registran de inmediato, el beneficio se diluye.

Qué conviene decidir de antemano en la contratación general: cómo se documentan los trabajos adicionales, con qué frecuencia se revisa el presupuesto por partidas, quién puede gastar dinero y dónde se mantiene la fuente única de información sobre los pagos. Estas reglas facilitan el control del margen y permiten negociar el precio con tranquilidad. También hay un artículo específico sobre los principios de fijación de precios en reformas y acabados. Fijación de precios en reformas y acabados (en ruso)

Modelo 2. Subcontratación especializada

La esencia del modelo: usted realiza un tipo de trabajo dentro del proyecto de otra empresa. Suele tratarse de instalaciones técnicas, yesería, electricidad, fachadas, cubiertas o etapas concretas de los acabados. El contrato suele ser más sencillo, el ciclo más corto y la comprobación del resultado más clara.

La ventaja de la subcontratación es la especialización. La desventaja es depender del calendario y de la disciplina de pago de otros. Si el contratista general se desvía en los plazos o en el presupuesto, sus cobros también empiezan a retrasarse. Por eso son importantes las reglas sobre anticipos, documentación de los trabajos realizados y aceptación de las etapas.

Ejemplo hipotético de subcontratación: la cuadrilla llega a la obra, pero el grado de preparación no es el prometido y no hay un frente de trabajo disponible. Se pierden dos días de actividad. Puede parecer poca cosa, pero son pérdidas directas que rara vez se consiguen facturar como una partida aparte. En estas situaciones ayuda registrar los costes reales de cada proyecto y saber dónde empieza el trabajo con pérdidas.

Otra zona de riesgo son los fondos a justificar y las pequeñas compras. Cuando hay varios operarios y cada uno compra consumibles, el dinero se va deprisa. Hace falta acostumbrarse a registrar los gastos de inmediato y asignarlos a la obra; de lo contrario, el beneficio de cada encargo será una suposición.

Modelo 3. Gestión de proyectos por honorarios

La esencia del modelo: usted vende gestión. La empresa organiza el calendario, controla a los contratistas, gestiona los documentos, supervisa la calidad y ayuda al cliente a tomar decisiones. En el esquema comercial que aquí se describe, los pagos por trabajos y materiales se realizan directamente entre el cliente y los contratistas o proveedores; sus ingresos consisten en una cantidad fija o un porcentaje por la gestión.

En este modelo es importante formalizar los límites de responsabilidad. ¿Qué se considera gestión, qué indicadores se utilizan (plazo, presupuesto y calidad) y cómo se toman las decisiones sobre los cambios? Sin estos límites, el cliente esperará que la empresa gestora garantice también el resultado del trabajo realizado por otros.

Ejemplo hipotético de gestión de proyectos: el cliente elige a un contratista más barato, que incumple una etapa y desaparece. La empresa gestora se queda en la obra y saca adelante el proyecto, aunque formalmente no había firmado el contrato de los trabajos. Ayuda contar con un procedimiento definido de antemano: cómo se eligen los contratistas, qué documentos son obligatorios y cómo se registran las desviaciones y las reclamaciones.

La fortaleza del modelo es crecer mediante procesos: se pueden gestionar más proyectos con un equipo más pequeño si la contabilidad de gestión y los informes funcionan como un sistema. Los fundamentos de la gestión de proyectos, los roles y los indicadores se explican en el artículo «Fundamentos de gestión de proyectos para emprendedores». Fundamentos de gestión de proyectos para emprendedores (en ruso)

Modelo 4. Diseño + ejecución como un solo producto

La esencia del modelo: usted vende un conjunto integrado de diseño, suministro, construcción y supervisión del diseño durante la ejecución. Para el cliente es cómodo: hay menos contratistas, las decisiones están mejor coordinadas y la responsabilidad resulta más clara.

El riesgo principal es vender el diseño y la construcción como una sola promesa y, al mismo tiempo, calcular sus resultados económicos por separado. El equipo de diseño puede trabajar al coste para conseguir la obra, la construcción puede acabar en pérdidas por las revisiones del proyecto y el suministro puede perder su margen en logística y devoluciones. Aquí hace falta un modelo financiero único para el proyecto, con partidas claras de ingresos y gastos.

Ejemplo hipotético de diseño + ejecución: el cliente aprueba las visualizaciones y después se descubre en la obra que algunas soluciones no encajan con las dimensiones reales. Empiezan las modificaciones, se desplazan los plazos y las compras ya están hechas. Si todos los cambios se gestionan por el chat, el dinero empezará a desviarse de lo acordado en el contrato. Si se registran como eventos del proyecto, la gestión resulta más sencilla.

Otro asunto es la estructura contractual: qué incluye el alcance básico, cómo se calcula el suministro, cómo se contabilizan los cambios de materiales y quién responde por los proveedores. Con estas reglas definidas, el equipo discute menos sobre a quién le toca cada cosa y se dedica más al trabajo.

Modelo 5. Ingeniería y suministro de equipos (enfoque EPC)

La esencia del modelo: usted asume la ingeniería, el suministro de equipos y el montaje, a menudo junto con la puesta en marcha. EPC abarca ingeniería, compras y construcción bajo la responsabilidad de un único contratista. Aquí se describe una lógica próxima de ingeniería, suministro y montaje; el contrato establece el alcance concreto y la responsabilidad. Los proyectos son mayores, hay más documentación y los ciclos de suministro son más largos. Un error en una especificación o en una fecha de entrega puede provocar el incumplimiento de etapas y penalizaciones contractuales.

En el enfoque EPC, los movimientos de dinero se distribuyen en el tiempo. Las compras pueden tardar meses, los anticipos a los proveedores se pagan por adelantado, los trabajos se abonan más tarde y el cliente acepta las etapas mediante documentos. Por eso, la capacidad de gestión clave es ver dónde están inmovilizados los anticipos, qué trabajos ya se han cerrado mediante actas y qué obligaciones quedan por delante.

Ejemplo hipotético de ingeniería: el proveedor confirma un plazo y después retrasa el envío. La cuadrilla de montaje queda inactiva, el cliente exige explicaciones y el plan se desmorona. En estos proyectos es importante controlar por separado los contratos y los anticipos, además de actualizar regularmente la previsión de movimientos de dinero.

Cuando hay varios proyectos, ayuda separar los gastos de cada proyecto de los gastos de la empresa. En 101, esto suele vincularse con el Fondo de la empresa y el análisis del negocio en su conjunto, para entender si el problema está en una obra concreta o en los gastos permanentes.

Modelo 6. Proyectos por paquetes y servicios estandarizados

La esencia del modelo: usted convierte el proyecto en un producto repetible. Puede ser la reforma de un baño, una instalación eléctrica llave en mano, los trabajos de acabado inicial previstos en el proyecto o el suministro de una cocina. El precio y el alcance de los trabajos están estandarizados de antemano, las soluciones se repiten y el equipo trabaja con plantillas.

La ventaja es la previsibilidad. La desventaja es el riesgo de perder margen con las excepciones. Una sola obra atípica, con paredes desniveladas e instalaciones complicadas, puede consumir el margen si el paquete se vendió sin una evaluación previa y sin reglas para los trabajos adicionales.

Ejemplo hipotético del modelo por paquetes: el comercial vende un precio fijo, la persona que toma las medidas detecta trabajos adicionales en la obra y el encargado empieza a ejecutarlos para evitar discusiones. Después surge un conflicto por el pago. El modelo por paquetes se sostiene en tres cosas: límites claros, un proceso comprensible para acordar modificaciones y el registro de los costes reales del proyecto.

Para ampliar estos paquetes hace falta controlar sus costes. Cuando usted sabe cuánto cuestan realmente las etapas, puede mejorar el producto: cambiar la técnica, reorganizar el suministro y calcular con más precisión el trabajo necesario. Si el conocimiento de los costes se queda en la cabeza de las personas, el crecimiento dependerá de ellas.

Conclusión: ¿cómo elegir un modelo y por qué usar la aplicación 101 con su versión web?

Conviene empezar la elección de un modelo de negocio por proyectos con una respuesta sincera: ¿qué posición quiere ocupar usted en la cadena y de qué está dispuesto a responder con su dinero? La contratación general aporta control y contratos de mayor importe, y también hace que asuma riesgos. La subcontratación aporta especialización y rapidez, y añade dependencia de los calendarios ajenos. La gestión de proyectos por honorarios requiere experiencia, procesos consolidados y límites claros de responsabilidad. Los paquetes aportan repetibilidad y exigen un control estricto de las excepciones.

Para evitar elegir según el estado de ánimo, revise estas preguntas:

• ¿Quién firma el contrato con el cliente y quién responde en última instancia por los plazos y la calidad?
• ¿Por la cuenta de quién pasan los pagos de materiales, los anticipos y los pagos al personal y a los subcontratistas?
• ¿Cómo se calcula el precio: una cantidad fija por el resultado, por etapas, por el tiempo del equipo o como porcentaje por la gestión?
• ¿Qué reglas se aplican a los cambios de alcance: trabajos adicionales, sustituciones de materiales y nuevas aprobaciones?

El siguiente asunto son las herramientas. Cuando hay más de un proyecto, la gestión se apoya en un sistema contable: cada obra como un proyecto independiente, cuentas claras con contratistas y proveedores y un saldo comprensible del dinero destinado a trabajos y materiales. Ese es precisamente el enfoque de la aplicación 101: muestra la situación financiera del proyecto según los datos registrados, ayuda a llevar el control de las contrapartes, los anticipos y los informes, a generar actas y a analizar ingresos, gastos y beneficios.

La aplicación 101 también tiene una versión web. Desde el móvil resulta cómodo registrar los eventos en la obra; en la versión web es más sencillo revisar los movimientos de dinero, los pagos, los anticipos y el análisis cuando hay que tomar una decisión de gestión con calma. La disponibilidad de las funciones depende del plan contratado, los permisos de acceso y la versión utilizada.

Si quiere ver cómo encaja esto en su modelo de negocio por proyectos, lo más sencillo es empezar con una presentación y un análisis de las necesidades de su empresa. La aplicación 101 y su versión web conectan la obra con la oficina y resuelven un problema de los equipos de proyectos: el dinero pasa por muchas manos y, por tanto, hace falta una única fuente de información sobre el proyecto.