В клининге деньги двигаются быстро: смены, подработки, расходники, выезды, возвраты, переработки. На бумаге всё выглядит нормально, а в конце месяца внезапно выясняется, что один крупный контракт «съел» маржу, а по частным заказам менеджер продавал «по рынку» без понимания себестоимости.
Управленческий учёт в клининговой компании нужен, чтобы видеть прибыль и деньги по каждому объекту, бригаде и услуге, пока ещё можно повлиять на результат. Это про ежедневные решения: где поднять цену, где сменить норму времени, где остановить перерасход, где пересобрать график оплат.
Ниже собрал практический каркас, с которого обычно начинают: какая аналитика нужна клинингу, какие отчёты дают управляемость и как внедрить систему за 2–4 недели без перегруза.
- Зачем клинингу управленческий учёт
- Единица учёта и аналитика: как «нарезать» бизнес на понятные куски
- Доходы и расходы: как считать себестоимость уборки
- Три отчёта собственника: ДДС, ОПиУ и баланс управленца
- Цена и маржинальность: как считать прибыль по объекту
- Внедрение управленческого учёта за 2–4 недели
Зачем клинингу управленческий учёт
Управленческий учёт — это система сбора и анализа финансовой информации внутри компании, которая помогает принимать решения и корректировать работу. По сути, это учёт доходов и расходов, который нужен руководителю для управления прибылью.
Типовая история из клининга: объект на ежедневной уборке приносит стабильную выручку, зарплату людям платите по графику, расходники закупаете оптом. В середине месяца клиент задерживает оплату, склад расходников пустеет, бригадир просит деньги на срочные покупки. В этот момент важно видеть не только «сколько должно прийти», но и «когда придёт» — иначе легко поймать кассовый разрыв.
Вторая частая точка боли — смешивание денег разных объектов. Сегодня один клиент оплатил, завтра на эти деньги закрыли расход по другому объекту, потом приходится разбирать «кто кого финансировал». Раздельный учёт по объектам возвращает ясность: какой контракт кормит компанию, какой требует пересборки условий.
Если хотите сверить терминологию и собрать базовую рамку, в блоге 101 есть опорный материал «Что такое управленческий учёт».
Единица учёта и аналитика: как «нарезать» бизнес на понятные куски
Сильный управленческий учёт начинается с простого решения: что вы считаете «проектом». Для клининговой компании в роли проекта обычно выступает объект (договор на обслуживание офиса), разовый заказ (генеральная уборка квартиры) или отдельная услуга внутри объекта (мойка окон, химчистка ковролина).
Мини-история, которая помогает проверить логику: менеджер продал «ежедневную уборку офиса» и «генеральную уборку после ремонта» одному клиенту. Если вы ведёте учёт только по клиенту, вы потеряете картину по услугам. Если ведёте по услугам и объектам, станет видно, что регулярка даёт стабильность, а разовая работа создаёт пик затрат на людей и материалы.
Дальше добавьте аналитику, без которой клининг быстро превращается в «свод по ощущениям»:
- Объект или заказ (где заработали деньги).
- Бригада или ответственный (кто сделал результат).
- Тип услуги (что продаёте и что развиваете).
- Единица измерения (час, м², выезд) — чтобы сравнивать план и факт.
В клининге первичка рождается «в полях»: люди отработали смену, бригадир купил расходники, водитель заправил авто. Поэтому важно, чтобы факт расходов фиксировался быстро и с привязкой к объекту. В 101 эту логику подробно разбираем через проектный подход — посмотрите статью «Как организовать управленческий учёт в проектном бизнесе».
Доходы и расходы: как считать себестоимость уборки
Себестоимость услуги — это все затраты, которые нужны, чтобы оказать услугу, плюс доля накладных расходов компании. Формула в лоб выглядит так: «прямые затраты + доля накладных».
В клининге ключевой драйвер себестоимости — люди. Профильные издания по рынку указывают, что фонд оплаты труда в клининговых компаниях может занимать широкий диапазон в структуре затрат. Это нормально: модель B2B на стационарных объектах отличается от разовых B2C-заказов по загрузке, логистике и нормам времени.
Чтобы себестоимость перестала быть «оценкой на глаз», заведите базовую структуру расходов и дисциплину распределения по объектам. Удобная практическая опора — единые статьи расходов и правило, что любое событие денег имеет привязку: объект, статья, подтверждение. Подход к структуре хорошо ложится на материал про распределение расходов и на разбор как вести учёт расходов.
Практический перечень, с которого обычно начинают в клининге: зарплата и налоги на ФОТ, расходники и химия, логистика и транспорт, инвентарь и техника (с обслуживанием), субподряд (если отдаёте работы наружу), реклама, связь, офис, софт, обучение. Дальше остаётся самый важный шаг: договориться, как вы раскидываете накладные расходы по объектам — по часам, по выручке или по м².
Если хотите отдельный разбор именно логики себестоимости, сохраните в закладки статью «Себестоимость услуги: как рассчитать».
Три отчёта собственника: ДДС, ОПиУ и баланс управленца
В клининге легко перепутать «прибыль» и «деньги на счету». Поэтому опирайтесь на три отчёта: ДДС (движение денег), ОПиУ (прибыль и убытки) и управленческий баланс (активы, обязательства, дебиторка, кредиторка). Это базовая связка для собственника.
Мини-история для проверки: клиент оплатил годовое обслуживание авансом. По ДДС у вас плюс, по ОПиУ прибыль появится по мере оказания услуг, а в балансе возникнет обязательство выполнить работы. Если смотреть только на деньги, легко «проесть» аванс и потом работать в минус.
ДДС отвечает за ликвидность: когда приходят деньги и когда уходят. ОПиУ отвечает за экономику: сколько вы заработали по факту оказания услуг. Баланс отвечает за устойчивость: сколько у вас «зависло» в дебиторке и сколько обязательств впереди. Чтобы углубиться, посмотрите статью «3 главных отчёта владельца бизнеса».
Отдельно держите в фокусе кассовые разрывы: клининг может быть прибыльным по ОПиУ и при этом регулярно «спотыкаться» по деньгам из-за графиков оплат и выплат. Разбор логики и мер профилактики есть в материале «Кассовый разрыв» (принципы применимы к сервисным компаниям).
Если вы хотите видеть картину по объектам и статьям без ручного свода таблиц, изучите подход mobile-first в статье про управленческий учёт на телефоне.
Для тех, кто упирается в аналитику по марже, план/факт и структуру расходов, в Приложении 101 расширенный контур доступен на тарифе PRO+.
Цена и маржинальность: как считать прибыль по объекту
В клининге цена часто «съезжает» по двум причинам: вы не знаете норму времени на услугу для вашей команды и вы не раскладываете накладные по объектам. В итоге менеджер продаёт по рынку, а объект вывозят люди и ваша касса.
Удобная цель для собственника: видеть маржинальность по каждому объекту и типу услуг, чтобы управлять портфелем. В блоге 101 есть полезная база по терминам и логике — про маржинальную прибыль и про финансовый учёт доходов и расходов.
Алгоритм расчёта можно держать в простом виде и обновлять по мере накопления факта:
Шаг 1. Зафиксируйте единицу продажи: час, м², выезд, смена, проект.
Шаг 2. Посчитайте прямые затраты на единицу: оплата труда (с налогами), расходники, логистика, субподряд.
Шаг 3. Посчитайте накладные расходы компании за месяц и выберите базу распределения: часы, выручка, м².
Шаг 4. Получите накладные на единицу: накладные за месяц / база распределения.
Шаг 5. Себестоимость единицы = прямые затраты на единицу + накладные на единицу.
Шаг 6. Добавьте целевую маржу и заложите резерв на сбои (переработки, замену сотрудника, брак по качеству).
Когда этот расчёт становится регулярным, вы начинаете принимать решения спокойнее: какие объекты оставлять, какие услуги выделять в отдельный прайс, где пересобирать условия оплаты в договоре.
Внедрение управленческого учёта за 2–4 недели
Управленческий учёт ломается по причине инструмента реже, чем по причине ролей и правил. История из практики сервисных компаний: собственник просит «вести учёт», менеджер заносит выручку раз в неделю, бригадир сдаёт чеки пачкой, бухгалтер закрывает месяц, а цифры становятся известны, когда уже поздно что-то менять.
Чтобы запуститься за 2–4 недели, держите простую последовательность:
- Определите единицу учёта (объект/заказ) и обязательные аналитики: статья, объект, ответственный.
- Согласуйте регламент факта: когда заносим расходы, где храним подтверждения, кто проверяет.
- Настройте три отчёта (ДДС, ОПиУ, баланс) и ритм просмотра: деньги — ежедневно, прибыль по объектам — раз в неделю, баланс — раз в месяц.
- Сделайте короткий аудит: сходятся ли отчёты с выпиской и кассой, нет ли «перекладывания» денег между объектами.
Если хотите проверить себя по качеству цифр, посмотрите статью про аудит управленческого учёта.
Инструмент выбирайте по месту рождения первички. Если факты приходят с объектов, удобнее мобильный формат. Если данные уже живут в банках и 1С, важнее интеграции и консолидация. Критерии выбора собраны в статье «Программы для управленческого учёта».
Если хотите увидеть, как управленческий учёт по объектам можно собрать в одном месте, приходите на презентацию Приложения 101: покажем, где живут себестоимость, прибыль и отчёты по проектам.